有個新上任不到一年的部門主管Judy遇到煩心事，今年已是第三個員工跟她提辭職了，她比較重視的專員Grace要求晉升主管的期望沒有滿足，跟她提辭職，難以挽留。
背景是這樣的：Judy去年年底按公司規(guī)定的20%比例將部門里2個員工績效評為優(yōu)秀，一個是助理Lucy，一個是專員Grace。這個兩個員工都是踏踏實實、勤勤懇懇、比較聽話的員工。
今年年初部門內(nèi)另一個專員辭職后，Judy將助理Lucy晉升到專員崗并漲了薪水。同樣被評為績效優(yōu)秀的Grace隨后提出，個人希望按Jucy以前口頭給她的規(guī)劃早點晉升為科室主管。Judy把這個要求提給公司領導，理由是激勵挽留老員工。
領導沒有同意這個申請，原因是在目前的業(yè)務量沒有大幅增長的情況下不適合增設科室主管崗位。另外，領導還覺得Grace雖然是一個好員工，但離做主管的要求有較大差距。如果要激勵挽留老員工，可以考慮晉升為資深專員。
Judy跟Grace反饋自己幫她跟領導提了晉升科室主管的申請，已經(jīng)盡力了，但公司領導沒有同意。雖然可以考慮資深專員，Grace還是覺得心里落差很大，提出因工作量太大個人身體無法承受等原因辭職。
這個例子可以反映出部門主管團隊管理中的一些問題，如部門主管與領導和員工溝通不能簡單做傳話，績效評價和晉升的標準側(cè)重勤懇態(tài)度、業(yè)績結(jié)果還是能力素質(zhì)，團隊成員間的平衡協(xié)調(diào)……這里只重點討論員工的期望值管理。
每一個員工都希望獲得好的職業(yè)發(fā)展，這無可厚非，也是一件好事。主管在與員工做關于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是要注意管理員工的期望值。管理員工的期望值不是壓低員工的期望值，而是客觀合理分析員工的情況和現(xiàn)實擁有的資源，幫助員工務實地獲得職業(yè)發(fā)展。管理員工期望值要注意以下幾個方面：
1）績效評估反饋需要區(qū)分工作態(tài)度、業(yè)績結(jié)果、能力素質(zhì)
在實際工作中，我們常常因某件事或某個方面對一個人產(chǎn)生了好印象后，容易認為他做什么都好。每個主管對人的評價都會帶著個人的偏好，如果這個偏好有問題，并將這個偏好放大到對員工的整體工作評價以及晉升評價，就會存在很大的問題。對員工的評估要區(qū)分幾個維度：工作態(tài)度、業(yè)績結(jié)果、能力素質(zhì)。
工作態(tài)度是基礎，能夠促進業(yè)績表現(xiàn)，但不能代表業(yè)績表現(xiàn)和能力素質(zhì)。
業(yè)績結(jié)果是績效評估的根本依據(jù)，依據(jù)業(yè)績結(jié)果確定員工的績效等級和獎金。
能力素質(zhì)是晉升員工要重點考慮的維度，從晉升的角度能力素質(zhì)甚至要高于業(yè)績結(jié)果。
業(yè)績結(jié)果可能是能力素質(zhì)的表現(xiàn)，也可能是外界條件影響的表現(xiàn)。晉升的關鍵是候選人要具備勝任的能力素質(zhì)。
另外，不同層級、不同職能的職位對能力素質(zhì)的要求差異很大。不能認為在員工崗位上表現(xiàn)好就可以做主管；不能認為態(tài)度好的員工就可以晉升；甚至不能認為業(yè)績結(jié)果好的員工就可以晉升。主管評估和反饋的錯位容易導致員工期望值脫離實際。
2）關注職位薪水，更要關注職位薪水背后的勝任素質(zhì)
絕大部分員工都希望職位的晉升和薪水的提高，都會關心這個事情。主管要做的不是壓制員工的需求，也不是做好人無原則地跟公司去爭取，而是讓員工了解職位薪水背后的東西。
對于職位，從通用的層級上看，助理、專員、主管等不同職級的崗位對人的要求差異是很大的。
助理只要認真細致完成領導交代的事務性工作就可以了，要求準確及時；
專員要能獨立某個專項業(yè)務的工作，能夠?qū)ΤＲ?guī)情況的問題能作出判斷并予以解決；
主管要有一定的大局觀，有較強的歸納總結(jié)衍生預測的思維能力，以及帶領團隊達成目標的能力。
同一層級不同職能對人的要求也是差異很大的。主管有責任讓員工了解員工希望發(fā)展的職位的勝任素質(zhì)，以確定針對性的提升計劃。
對于薪水，主管可以幫助員工了解市場的行情，公司的政策，這些可以幫助員工更佳客觀地評價自己的薪水，合理調(diào)整對薪水的期望。
曾看到一個比較極端的例子：一個會計師事務所的主管管理團隊很有意思，在下屬入職每滿3年時給下屬1個月主動要求下屬到市場上去找職位和薪水更高的工作，如果下屬找到了就歡送下屬出去發(fā)展，為內(nèi)部人員騰出了空間；如果下屬沒有找到，可以留在事務所工作，依然可以正常調(diào)薪，下屬對薪水也不會有什么抱怨。例子有點極端，但這種與市場接軌的思維值得借鑒。
3）幫助員工聚焦做可以改變的，不要承諾不可確定的
在實際工作中，即使有的員工業(yè)績表現(xiàn)不錯，也具備了承擔更高職位的能力素質(zhì)，但晉升的前提是公司有這樣的職位空缺，并能夠獲得上級的認可和批準。這里面有很多客觀的因素，也有主觀的因素，不確定性較大。
一個員工晉升，需要有能力素質(zhì)作為基礎，也需要合適的機遇。能力素質(zhì)是員工努力可以提升的，而機遇可以爭取，卻是不可控的。
主管在與員工的溝通中，
幫助員工聚焦在可以改變的個人能力素質(zhì)上；
不要盯在主管自己也不能確定的職位和薪水上。
阿里巴巴馬云以前對員工演講常常說，加入阿里巴巴從來不承諾有晉升和高薪，但承諾一定有委屈、壓力、成長??也是類似的道理。
總之，評估員工時區(qū)分態(tài)度、結(jié)果和能力素質(zhì)，引導員工關注職位薪水背后的勝任素質(zhì)，聚焦可改變的不承諾不確定的，做好員工的期望值管理，有利于穩(wěn)定團隊，提升整體素質(zhì)。
