“移動計算機行業內新產品和新服務層出不窮，這也讓該行業的大爆炸式創新顯而易見，各行各業的高管們只要對該行業認真研究學習，就可以從中汲取寶貴的經驗教訓?！?/div>
在保羅·紐恩斯的大爆炸式創新理論里，創新是有生命周期的。這個生命周期，正是前文所提到的四個階段——奇點、大爆炸、大擠壓以及熵。而理解或者說熟悉創新的生命周期，對企業來說尤為重要。
“市場的相對平靜可能會讓企業產生錯覺，認為沒有任何事發生，但當人們找到正確的技術組合方法并配以合適的商業模式時，成功就會突然出現?！?/div>
接下來，隨著顛覆技術很快達到市場飽和狀態，技術的采用速度開始下滑，下滑的速度和當初市場騰飛時的相當，這就進入了大擠壓以及熵階段。
有趣的是，在根據這四個階段所繪制成的矢量圖中，大爆炸式創新呈現出一種鯊魚鰭的形狀。從奇點出發的平緩上升，到大爆炸階段的突然爆發，整個創新的過程就如鯊魚的魚鰭一般凸顯出來。
微軟公司Xbox360上的一款軟件——Kinect能很好地展現大爆炸創新的這種特性。Kinect是一款簡單的聲音、動作和面部識別功能擴展設備，從2010年9月到2011年6月，短短10個月時間Kinect向大家很好地演示了大爆炸式創新。
事實上，在Kinect推出之前，語音、面部識別功能已經在很多領域有了應用，譬如車載安吉星系統和蘋果的Siri應用，而其他公司也曾經嘗試過體感等其他功能擴展設備，效果卻很一般。
微軟公司找到了奇點，第一個將所有的部件組合在一起推出Kinect，新產品在剛推出的短短60天內銷售了800萬臺，成為歷史上銷售最快的消費電子產品。
不過對大爆炸式創新而言，爆炸式的成功不可避免地也會帶來市場的快速飽和。6個月后，Kinect的銷售速度急劇下滑，進入大擠壓階段。10個月后，Kinect基本上已經完成了自己的使命，進入熵階段——雖然依然有銷售，但保持在平緩的低水平。
保羅·紐恩斯提醒，只有了解了大爆炸式創新的周期，企業才能找準大爆發點，從而持續不斷地創新，而不是松懈下來，被競爭對手甩在后頭。
“對于在大爆炸式創新的環境下展開經營的創新者而言，應對成功與面對失敗一樣艱難，但只要遵循新規則，企業都能在鯊魚鰭的每個階段改造自我、持續創新?！?/div>
找準奇點
在宇宙大爆炸理論中，奇點是指某一點，從這一點開始，物質、熱量和能量的密度越來越大。保羅·紐恩斯把這種特性“搬”到行業中：在行業創新中，試錯不斷進行，經驗不斷積累，最終創新成功成為可能，這就是奇點。
“在大爆炸式創新的第一個階段，奇點就是孕育大爆炸式創新的沃土，里面充斥著奇怪的試驗和更加古怪的試驗者。這些試驗者將標準部件東拼西湊，進行怪異的組合，再找到看似關系不大的服務提供商，成立新的企業。”
這些企業并沒有成功的商業模式，但是他們的顧客卻是成熟企業的顧客。那么作為成熟企業，應該如何分辨以及及時參與試驗、進行合作或者直接收購，以保證自己的企業融入正在形成的新生系統中呢?
保羅·紐恩斯提出了三條規則：找到直諫者、準確判斷進入市場的最佳時機以及進行非隨機的隨機市場試驗。
寶潔公司的前高管、貝爾金公司現總經理凱文就是一個很好的直諫者。直諫者并不是最成功的人，但一定是最好奇的人，凱文的工作包括深入研究無線射頻識別技術、編程電子設備等等，他協助貝爾金公司推出了WoMO設備，并創造了物聯網這一概念，從而讓該企業做好了大爆炸式創新的準備。貝爾金是美國發展最快的500家私企之一，全美國60%以上的電腦用戶至少擁有一件貝爾金產品。
而準確判斷進入市場最佳時機的最好案例大概就是iPod了，在它之前，便攜式移動設備市場已經趨近飽和，但是，依托于iTunes商店的成功，蘋果公司及時推出了iPod，這款數字音樂播放器成就了蘋果的第一個非計算機大爆炸式創新。
至于所謂的非隨機的隨機市場試驗，則是指直接在市場中進行組合創新，與供應商、顧客和投資人進行協作。這種開源的方式，能夠讓你的創新更接地氣，提供給顧客真正想要的產品。
對于成熟企業而言，奇點也許是大爆炸式創新中最為危險的一個階段;看似隨機進行的試驗如果失敗，就會發出錯誤的信號，讓企業決策者錯失最好的時機。
因此，保羅·紐恩斯的這三條建議也就顯得尤為重要，“你必須更清楚地了解未來的發展趨勢，觀察行業之外預示著顛覆性變革即將到來的早期跡象，細細揣摩推出新產品和新服務的時機、做到精確無誤，并采用新方法來同供應商和顧客進行協作?！?/div>
甩掉自身黑洞
按照宇宙大爆炸理論，熵僅在理論上存在可能性，它是一個緩慢衰退過程的終結點。而在大爆炸式創新中，熵階段是真實存在的。
“在大擠壓階段結束時，大多數顧客已經放棄了老產業轉移到新產業中，但是依然有一些顧客留在老產業中，企業不得不為那些殘留的顧客們提供服務。不管出于何種原因，這些顧客不愿意接受優質低價的產品，依然樂于繼續使用那些質量更差且價格更高的老產品，例如袖珍臺歷、固定電話和收音機等等?！?/div>
要維持過時的技術，對服務提供商和顧客們來說，其成本和物流都是令人頭疼的問題，尤其是在消費電子和計算機市場上，包括微軟、谷歌等在內的著名軟件公司都投入了大量資金來支持他們的老產品。
但是，在產品失去人氣時企業收回支持通常是危險的做法，譬如索尼公司放棄ATRAC文件格式，最終導致索尼的數字化進程產生倒退;摩托羅拉也因其Photon 4G手機無法更新安卓軟件而引發顧客的憤怒，最終影響了顧客對摩托羅拉的品牌忠誠度，不再使用其產品。
那么，如何才能逃離落后產品黑洞?保羅·紐恩斯在《大爆炸式創新》一書里介紹了兩種方法：讓過氣的產品成為其他產品的零部件或者進入新的奇點。
德州儀器公司就是運用第一種方法的典型案例。在早期，該公司的主要業務是家用計算機業務，這項業務讓其賺了個盆滿缽滿。但是，到了1983年，公司卻因此虧損5億美元。
拯救德州儀器公司的是一個玩具。德州儀器公司將其在家用計算機領域的先進電路板技術用于一個叫“說與拼”的家用教育玩具中，大獲成功。憑借這一技術，德州儀器公司又推出了一系列的類似產品，都獲得了不錯的反響。
柯達和富士的對比或許更能說明這一方法的功效，作為膠片相機時代的霸主，兩家企業卻走向了完全不同的未來。
因為數碼相機的發展，柯達和富士都面臨被淘汰的命運，但是富士卻把它在膠片抗氧化技術上的專業知識應用于化妝品行業，企業最終生存了下來。
“該公司的技術可以阻止照片因為受到紫外線照射而逐漸褪色，富士看到了這項技術在化妝品產品上的功效，最終絕地重生。”
本文來源：企業觀察報
