在人力資源部門工作的各個模塊中，組織發展經常被認為是高深甚至“性感”的職位，因為這個部門的人很多都有“嚇人的”心理學博士學位，設計復雜的測評工具，參加高管會議，有時候不被認為是人力資源部門一分子（業務部門也不知道放在哪個部門），有的甚至和高管打成一片。就連在大學里，也常常把組織發展并入商學院的主修課程。
大多數公司里，這樣的職位會設置在公司總部，所以眾多的財富五百強外資企業的中國區組織中經常看到的是和人才發展部門合并。在財富五百強中國公司，也看到其和戰略部門比較近。
其實，任何人力資源的從業人士都可以多多少少小試牛刀地在你所在的企業里做這些看似復雜的工作。當然，在需要借助外力（例如測評工具）時我們也會心里有數如何運用外部資源。
組織發展的定義（通俗版）
對組織發展的定義有很多，而對大多數的人力資源實踐者來講，我們關心的是組織發展怎樣落地，怎樣對企業有用而不只是高深的理論。我在讀書時曾問教授他對組織發展的定義，他說不要把它復雜化了，對他來講就是如何讓個人和一群人能夠高效地工作，進而達到組織整體的發展。
我最喜歡對組織發展的定義是這個（來自于Matt Minahan,MM&Associates,Silver Spring,Maryland）：組織發展是一系列的知識和實踐，通過加強組織內各個系統間的調整和對接，來提高組織績效和個人發展。
從組織發展的人員口中，我們經常聽到介入（intervention）這個詞，其實就是一系列的方法和工具在組織中的組合應用。
組織發展的范疇（實踐版）
1.大組織，大系統層面的組織發展項目(large system intervention)
包括：戰略計劃，組織架構調整，公司并購，變革管理，系統和流程再造，領導力發展及接班人計劃等。
例如，一家非常重視產品的公司，因為在行業內有技術領先的“牛”位置，所以在不知不覺中形成了一個以產品為中心的文化。曾經認為“我們設計最好的產品，如果客戶不用，是他們的問題”。
然而，與這家公司合作的運營商發現他們的產品雖然領先但是漸漸與客戶遠離。于是在走訪了大客戶后，公司做了大的變革的決定：組織架構從以前的六個事業部簡化到三個事業部，分別面對三個不同需求的客戶；內部文化從“產品和技術為中心”轉到真正的“客戶為中心”，而且在高層設立了首席市場官的位置；內部的流程（包括財務，物流，人員管理）重新整合成一個統一的體系。
這個過程中，人力資源加入了項目的核心小組，與戰略小組一起在組織架構的設計（不是畫組織圖那么簡單），高管人員的重新任命（需要不同的技能），變革管理（員工如何跟上這樣的變化）上起到了重要的作用。
在任何的公司購買和并購過程中，人力資源不僅在盡職調查部分起到重要的作用，更在后期的整合過程中不可或缺。
例如，在整合中，就雙方文化的深刻了解及設立新的規則方面，人力資源可以運用組織發展技能從文化，流程，內部溝通，團隊等各個層面進行統一規劃，達到整合后的運營目標。
我曾經為一家臨近上市的公司做幾天的戰略會議，用組織發展的一些引導的方法回顧企業發展的歷程和未來戰略，同時也讓大家更深層次地體會到上市前各自的任務（對有些人來講是退居二線，或職位的變更，機構的變化，外請職業經理人等），對很多和董事長一起創業的元老們來講，是一個大的變化。董事長可以硬性地推動這些變化，但他選擇讓大家一起規劃，一起參與，并自愿配合的方法，使得后面的上市過程少了很多障礙，甚至多了許多支持。
2.團隊層面（team effectiveness)
做過人力資源工作或培訓的同仁一定有這樣的經歷：業務部門的負責人找到你讓做一個團隊建設的活動，最好是活潑，有趣，活動后溝通流暢，消除誤解，解決問題，等等。
其實，這個時候不要僅僅做個團隊活動，而是可以用組織發展的咨詢技能在更深層處解決問題。不是僅僅做“什么（what）”而是探究“為什么（why）”。
在團隊績效方面，表面的問題可能是大家溝通不暢，但可能是團隊帶隊領頭人leader的問題，或是團隊缺乏共同的目標，或者團隊在發展的初期（而初期有些沖突是健康的），也可能是流程和團隊內部力量不可控的因素，或者是團隊內沒有明確的溝通“禮儀”。
各種測評可以在這種情形中應用，也可以用一些模型幫助你，例如團隊發展的幾個階段，沖突管理模型，高績效團隊的5個C模型等等。一個熱鬧的團隊拓展活動可能是一個解決方案，但絕對不是唯一的。
和大系統的組織發展項目相比，團隊績效相關的項目會非常有趣，并對業務部門有更深層的了解，為持續提供咨詢或建議打下基礎。
3.個人層面（personal mastery）
在任何的組織里，個人是最基礎又是關鍵的，但是公司的資源卻也是有限的。個人層面的組織發展工作最常用的是領導力教練，360全方位反饋，個人職業生涯發展等。
在人才發展的體系基礎上，對每個人的潛力和未來的發展做評估，和個人深入討論并做計劃。在這個過程中，最有效可是卻容易被人忽視的是反饋的作用。如果HRBP有很好的教練技能，可以非常有效地用各種機會為做管理的人提供有效的反饋，或者幫助周邊的人建立一個反饋的體系。
曾為一位中層經理做教練，每月一次或兩次的交流，從他的團隊組成，到他的個人風格，以及有哪些制約了他充分發揮自己的長處，更重要的是發掘深處和團隊共同分享的價值觀及激勵長久的績效提升。
為團隊的管理者或者高管做教練，不僅可以幫助一個人改變，更重要的是他會影響到他身邊的同事，這種波紋效果“ripple effect”是組織績效提升的基礎。
組織發展項目的評估
雖然評估這些組織發展項目/舉措的方法不能夠完全數字化，但我們要預先設置好可以評估的方法，以做到真正對組織績效有幫助。不可否認的是，有些評估的結果也許要經過很長的時間才看出有效/有錯，所以更多的經驗分享會幫助大家提升預見性。
常見的評估包括：
－在并購后對于文化，價值觀，戰略方向等的認同度，可以通過訪談或調查（survey）的方式，看前后的變化和認可度
－在預定的時間內組織架構變化的實施和人員的確立
－業務指標（例如運營銷售額，利潤率，成本，市場份額，客戶滿意度等）
－高管團隊對項目的評估（很多是主觀感受，但非常重要）
組織發展的基本技能
組織發展的技能的確需要比較系統地學習（自學是完全可以的！），更重要的是不斷運用在工作中，而且不是必須進行大系統的變革管理才叫組織發展，我們可以在個人和小團隊的項目中慢慢體會這些技能的靈活運用，做到我常講的“人劍合一”，不露痕跡就做好這神秘的組織發展工作。
－對業務的了解和洞察力，適時找到客戶的需求
－運用咨詢技能，計劃，界定項目，數據收集及分析，評估，方案，及跟進
－很強的人際溝通技巧，聆聽，挑戰及多元文化溝通
－反饋及教練技能
－強調通過過程和參與（process and participation）達到目標
－對多種管理模型的掌握
總之，組織發展聽起來復雜，神秘，其實更多要依靠我們在實踐中不斷應用，才有效果。
如果你對這個話題感興趣，可以繼續討論具體的案例，因為只有適合你所在企業的組織發展才是有用的。
