如果汪峰是HR......
　　招聘到人才的7大原則
　　說到招聘，HR就覺得頭大，通常是人招到了，可試用期還沒過就走了到底是招聘的方式不對，還是哪個環節的招聘出現差錯？
　　先來看看華為制定的一套詳細的7大招聘原則，也許能幫到你。
　　原則1：最合適的，就是最好的
　　標準要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。因為人才不是越優秀越好，只有合適的才是最好的。在華為，所謂“合適”，其標準如下：
　　（1） 企業目前需要什么樣的人？這是“軟”的素質，這由企業文化決定。即選人是德才兼備、以德為先還是以才為先？是強調個性突出還是團隊合作？是開拓型還是穩健型？等等，這主要側重于考察應聘者的興趣、態度、個性等。（2）崗位需要什么樣的人？這就是“硬”的條件，人力資源部門通過職務分析明確該崗位的人需要具 備的學歷、年齡、技能、體能等。這側重于考察應聘者的能力、素質等。
　　只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數，才能用心中的這把“尺” 去衡量每一位應聘者。否則稀里糊涂，根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業所需要的人，更嚴重的是若是經過“層層篩選”出來的優秀的人才在試用一段時間后 發現原來并不適合本企業，那么將造成企業財力和精力的極大浪費。
　　原則2：強調“雙向選擇”
　　華為在進行招聘的時候，會特別向招聘人員強調“雙向選擇”這一條，絕不能像一些企業一樣，為吸引應聘者，故意美化、夸大企業，對企業存在的問題避而不談，以致應聘者過分相信招聘企業的宣傳而對企業滿懷期望。一旦人才進入企業，發現企業實際上并沒有原先設想的那樣好，就會產生失落、上當受騙的感覺，挫傷工作積極性。因此無論是在最初的招聘現場，還是最后一輪面試的雙方交流，華為始終把彼此滿意作為獲取人才的基礎。特別是在最后安排應聘者和相關負責人談話和吃飯的時候，負責人會把發展前景、發展現狀、普遍存在的問題等實事求是地向應聘者做客觀的介紹。
　　原則3：堅持“條條都要有針對性”的招聘策略
　　企業選人是講求“實用性”還是為后期發展儲備人才？不同的目的有不同的招聘策略。華為這幾年的招聘主要都是針對高校應屆畢業生展開的，因此它更注重應聘者的發展潛力和可塑性，希望經過幾年的培養，可以在將來用人的時候發揮作用。
　　原則4：招聘人員的職責 = 對企業負責 + 對應聘者負責
　　招聘人員既要對企業負責，也應對應聘者負責，要樹立“優秀≠合適，招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。在華為，招聘部門會在每年年初就主動地參與企業和部門的人力資源規劃、深入一線了解企業內部人員流動去向，隨時掌握企業在各階段的用人需求，以采取合適的招聘策略，及時為企業輸送所需人才。
　　原則5：用人部門要現身考場
　　只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進來的人的素質和能力直接關系到部門的工作成效。寶潔前任首席執行官說：“在公司內部，我看不到比招聘更重 要的事了”。由此可見，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至CEO，下至部門主管所有人的工作。在招聘的過程中，華為會要求具體的用人部門和招聘部門一 起完成招聘工作，華為甚至認為用人部門對招聘的配合、支持程度如何，直接決定了招聘的成敗。
　　原則6：設計科學合理的應聘登記表
　　有的企業會事先設計一張科學合理的應聘登記表，讓應聘者填寫企業需要特別關注的項目，通過面試前審查應聘者填寫的資料，招聘企業可以淘汰一大部分明顯不符合企業要求的人員，篩選出意向對象邀請其參加面試。
　　華為的招聘表格經過科學的設計，一張小小的表格就基本能反映出一個人的所有情況，例如在華為的登記表格上把軟件細分為系統軟件和應用軟件，大大降低了面試的時間。
　　原則7：人才信息儲備就是給企業備足糧草
　　招聘實踐中，常會發現一些條件不錯且適合企業需要的人才，因為崗位編制、企業階段發展計劃等因素限制無法現時錄用，但企業很可能在將來某個時期需要這方面的人才。華為絕不會輕易就與這些人才擦肩而過，華為的人力資源中心會將這類人才的信息納入企業的人才信息庫（包括個人資料、面試小組意見、評價等），不定期 地與之保持聯系，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。
　　相信在集齊這7大招聘原則后，即使汪峰是HR，也能快速招到人才，說不定還能上頭條呢
　　資深獵頭眼中的外企“金飯碗”
　　十年前，我們為“明日之星”民企老板獵尋職能經理的時候，老板首先會告訴我們說：能不能去挖外企的人來。那個時候，10個外企經理人有9.5個是不愿意考慮的。
　　五年前，我們為“成長之星”民營企業獵尋副總的時候，老板說：可否去外企看看？我們的企業文化對于外企的人才還是有吸引力的。但是當我們面試了五六個跨國企業的外資中高層后，最終都看不上。
　　前幾天，有一個老板說想請COO，問我有什么建議，我第一句話就是：基于貴司目前的綜合因素，去外企挖這個職位恐怕不是很合適。
　　見老板遲疑間，我告訴他：
　　第一，像貴司這樣體量的企業，副總的工作內容不僅僅要營運好當下的企業，更重要的是要對未來三五年的發展有個清晰的戰略思路，這方面很多的外企中高層的表現是比較薄弱的。戰略的參與、決策、落地、推進不僅僅需要一個強有力的團隊在運作，更重要的是在戰略方向的制定上，絕大部分外企的中高層是沒有參與過的。即便參與，也是在特定的資源條件下產生的，這方面的“大戰場理念”很多外企人是不具備的。
　　第二，外企員工比較擅長使用各種工具和方法，這當然是件好事，他們的基本功比較扎實。但是在人與人、人與組織上，外企員工中也是同樣充滿著職場上的陰暗灰色的空氣。民企中雖然也存在著這樣的問題，但是民企中天然有一種溝通的能力在平衡著各方面的力量，也就是說民企的中高層在處理人與人、人與組織中的能力上要比外企強，而且更接地氣。
　　第三，其實，早在5年前，我已經和很多寶潔、HP、三星、西門子等等跨國企業的中高層職業經理人說，民企肯定是你們職業生涯的最后一站，你不去經歷民企那一個階段，你的職場人生是不完整的，而且現在民企在品牌追求上，流程價值鏈會越做越豐富，會有更多的職業機會帶給更多的有志之士的。所以啊，很多真正有才能有智慧的外企中高層已經意識到了這一點，都已經華麗轉身了。所以現在民企去獵尋外企的中高層越來越方便了。
　　當然，我并不是說外企一無是處啊！外企的確有很多優秀的傳承。特別是對于初入職場的朋友，外企在規范性、學習性、價值觀培育上還是值得我們學習的。再加上，有一部分人就以進入外企工作為榮，一輩子待在外企這個文化中也是蠻好的。其實外企也是在不斷的適應社會，適應市場在做相應的調整的。但是還有一種人，內心懷著強大的夢想，只要你不變你的“初心”，你就要不斷的審視自己。前面三五年在外企鍛煉一下就夠了！不僅僅是說你要為民族企業做出貢獻這個意思，而是說，你要比很多有類似理想的同學先走一步，才能不斷的搶得先機。