一些客觀不可逆的條件的確會影響公司人對工作量的展示，比如企業文化、公司的組織架構、內部透明度等，但通過采訪我們也發現，問題還出在許多公司人并不懂得記錄并展示自己平時努力工作的工作量，甚至當他們獲得了一些公開展示的機會時，也很難把握好。
好獵頭公司的項目經理認為這是不少國內公司人的通病—更愿意默默付出，并傾向于直接給出結果。但其實，要讓領導知曉你日常的工作量和努力程度一樣重要，并且這件事從工作過程中就可以開始積累了。
一些積極可行的做法是，在平時做好日常的工作記錄、及時進行郵件或面對面的實時反饋、讓領導了解你的工作進度、知道你在努力工作，主動參與到項目過程中刷存在感……這些都能幫助公司人及時地展現自己在工作過程中的付出。
不過對于內向的人或是組織構架比較復雜無法隨時展示自己的人來說，做好積累并在關鍵的匯報中給出自己成熟的想法，也會給領導留下很深的印象。“內向也不見得不好，穩妥和風險是相對的。”人力資源專家馮麗娟說。
但這些動作不是精心謀劃刻意而為的。風險在于不少公司人在展示自己工作量時可能觸碰到雷區：表現過頭可能會讓同事甚至自己的領導覺得不妥，但如果過于害羞不表現也可能影響自己的考核，甚至是未來的晉升。
而對于Team Leader來說，營造一個透明開放的環境讓下屬及時地展示自己的努力工作，能幫助其了解下屬的能力，并根據反饋及時調整工作的分配—你看，如何更好地展現工作量幾乎與每個公司人都相關。
本期采用了和以往不太一樣的方式，我們把視線放在了公司人身上，采訪了幾位獵頭公司中層—他們作為承接上下級關系的樞紐，既是被匯報的一方，同時也是需要向上級匯報的公司人；我們還采訪了一位公司的高層代表—他從管理者的角度告訴我們什么樣的方式讓他覺得妥當。
從這些公司人的經歷和感受，以及人力資源專家給出的意見里，我們試圖整理出一些對這門職場課題有所幫助的信息和建議。
不同崗位和性別展示工作量時的區別
工作量的展示涉及到每個公司人，但我們也發現不同崗位和性別在展示的需求和欲望上表現不太一樣。
從崗位上來說，一些工作量可被量化的職位更容易做好展示。比如銷售工作，往往以結果為導向，平時的付出基本都體現在業績上；在一些技術型企業，研發的工作量主要體現在產品和設計上；另一種較易展示的崗位是市場，項目的組織和推廣都可以按階段考核。
相比上述這些結果導向的崗位來說，支持型崗位更需要運用一些方法來進行工作量展示，比如人力資源、行政等崗位，這類崗位的工作內容比較細碎，也很難在短期內有明顯的變化，因此這類公司人更應該注意工作量的展示。
從性別上來說，男性可能比女性更急于展示工作量，因為男性更需要在結果中獲得成就感。
這些做法可能會讓人覺得不妥
在表現自己工作量的時候，如果沒有注意把握好方式和分寸，也經常會因為一些不自知的原因而讓合作同事或領導覺得不妥。“工作量展示如果做得不妥當，對公司人的職業發展也會帶來一定風險。”人力資源專家馮麗娟這樣提醒。
在我們上傳下達表現自己的工作量時，郵件作為一種書面匯報的方式，往往是個很重要的途徑。新疆金風科技股份有限公司投資發展部部長田千里就觀察到下屬有時在這方面有欠缺。比較明顯的一個問題是，常常不注重匯報內容的結構和邏輯，沒有站在閱讀者或者上級的視角來看問題，給人一種邏輯混亂、抓不到重點的感覺，這使得管理人員無法直觀地感受到下屬的能力和努力。
在展示工作時，過多地自我表現不僅會讓同事產生反感，也會讓領導覺得麻煩。洪曉丹認為公司人應該分清展示的場合和尺度，而展示內容也應與上級所要求的能力相符合，比如上級安排的目標型任務其實更需要公司人去落實執行，如果此時出現過多無意義的Idea只會適得其反。
適度的把握的確很重要，但也沒必要因此畏首畏尾，有些公司人過于Shy，認為只要付出領導總能夠看到，因此忽略了工作量的展示。馮麗娟認為，一些性格內向或是支持型崗位的公司人應該適時地表現自己的工作量，“該跳出來的時候就要跳出來。”
一些好方法
1、實時匯報工作，持續推進溝通
如果你的團隊氛圍和企業文化很Open，通過實時匯報進行工作量展示是最理想的方法。馮麗娟建議公司人前期多與領導和同事溝通，盡可能覆蓋更多人，并確立準確的可視化目標；中后期及時進行書面或口頭匯報，讓管理者了解自己這段時間的工作內容及目前取得的進展，這段時間也應該注意在過程中與領導的溝通，不要只是一味傳達結果；任務結束后養成總結和匯報成果的習慣。
2、平時做好過程記錄，為重要匯報做準備
如果你所在企業的文化或是管理者風格都不太適合進行頻繁的實時展示，那就應該做好工作過程的記錄，努力工作的將工作量可視化。在田千里的印象中，即便有時下屬獲得了一些展示的機會，也會有表現不理想的時候，這往往是因為對方沒有做好充分準備而浪費了展示的機會。平時就得保持可視化意識，才能在適當的時候向管理者展示這些過程中的細節。
另外，如果有機會與領導進行面對面的溝通，則可以提出自己鮮明的想法，給出切實的可行性方案，這些想法的沉淀也能反映出你前期的努力。
3、平衡好自己的工作和領導的參與度
“對方很善于通過互動增加我的參與感。”戴德梁行華北區策略發展顧問部董事李紳這樣形容一個下屬給他留下的深刻印象。在他的公司，任務是跟著不同的項目來分配的。當這位下屬接到新項目以后，從分配任務到每次的項目進展，他都會發郵件抄送李紳并尋求他的意見。
他還建立了與客戶互動的微信群，并把李紳也拉進群里。因此盡管李紳并沒有直接參與到與客戶的互動中，但這位下屬的工作方法和客戶反饋卻都一目了然。“平衡好自己的角色和上級的參與度，掌握好量化的度與范疇。這樣的做法讓我覺得比較舒服。”李紳這樣評價。
4、主動承擔工作，增加自己的參與感
洪曉丹曾經有過帶領多國下屬的經歷，其中一個德國下屬的表現讓他體會到不同文化背景的員工對待“展示工作”的積極性的差異。
當時洪曉丹作為項目負責人，需要與很多高層聯系，這位德國下屬主動提出來幫助他分擔聯系的工作，并和他商量聯系名單的分配，在之后的聯系過程中，他也經常主動找洪曉丹反饋情況，讓洪曉丹始終覺得他參與其中。“國內員工大多喜歡默默地持續地做事，傾向于直接給出結果。”洪曉丹認為這個德國人的做法值得參考。
5、直接闡述事實，少些主觀判斷
展示工作量是匯報工作的一種，它可能存在于一封普通的郵件，也可能是一次大的報告，無論是哪種形式，有個原則很重要：多陳述事實，少加主觀判斷。
當你站在管理者的角色去看自己的反饋時，你希望看到什么？無非是目前的項目進展、遇到了哪些問題，以及有哪些可行性的方案等等。管理者往往希望能快速直觀地從你的工作匯報中找出有用信息，而太多的主觀臆斷不僅會打亂他的思維，也會讓他覺得你可能是個邏輯混亂或是喜歡草率下結論的人。
作為Team Leader，如何了解下屬的工作量？
Team Leader在公司中往往起到承上啟下的作用，因此如何做好上下級的信息溝通，讓信息在自己這里能得到充分共享是Team Leader需要做的事，這也能讓管理者對下屬的個性、能力以及適合的工作內容有更清晰地了解和判斷。
從管理方法上來說，應該將可量化指標和非量化指標結合，并給予下屬業績表現和發揮的機會。具體的做法是，及時認可員工工作、加快員工晉升速度、公開表揚、樹立意見領袖等。通過增加可見度，管理者能夠了解下屬工作的情況、取得的成績、個人感受等，也可以在各種場合積極征求員工的意見。
洪曉丹認為，上層應該主動使用一些溝通工具，搭建好可視化的渠道，分階段地指導下屬，并了解他們的工作進度及工作量。
輝瑞高級醫學信息溝通地區經理戴暢喜歡在工作過程中使用引導式發問，讓員工在不斷地解決問題的過程中，提高對實際工作的處理能力，并鼓勵他們自主推進工作進度。
除了讓下屬更透明地展現他們的工作量，有時管理者也需要向下屬展示自己的努力工作的，比如能階段性地跟進項目進度、在下屬需要的時候幫助其解決問題、確保每個員工的工作方向沒有偏離部門的總體目標，同時定期地總結項目情況。
不論哪個層級和崗位，每個公司人都應該懂得如何對告訴別人你努力工作做了什么。
