天下制度大抄，大家的制度都一樣，問題也一樣。制度創新，就是要打破成規，對見怪不怪的問題，打破砂鍋問到底。

　　比如說工資，為什么管理者一定要比下屬高，坐辦公室的定要比一線員工高，正式工一定要比臨時工高？

　　深圳一家電子公司是生產紅外線遙控器的企業，工資體系也是照搬慣例，"基本工資 浮動工資 加班工資"。其中，生產人員基本工資占70%，浮動工資占30%；非生產人員基本工資占80%、浮動丁資占20%。

　　基本工資，又接崗位、職數、學歷、技能等因素，設置一大堆等級，什么行政五檔、技術六檔、產線七檔；浮動工資則根據每月的工作績效來確定，獎勤罰懶，總額上有一個控制，由人力資源部門平衡掌握。

　　幾年下來，公司老板發現其中存在幾個明姓問題：

　　一是"基本工資"往往足"談"出來的，而不是"干"出來的。誰在人職前會編簡歷，會坐地要價，基本T資就會很高，之后的浮動變化，都以此為起點，老實人吃大虧、吃長虧。

　　二是"基本工資"只能升，不能降。人職年限越長，工資檔位越高，不自覺又回到論資排輩的老路上。

　　三是"浮動工資"貔似"動"，超來，由于考核指標一大堆，員工挑肥揀瘦，對容易完成的指標超額完成，對難以實現的指標，差一些也沒關系。因為加權計算后，工資照樣不少。

　　再揉進去"德勤能"等易受主觀印象和人情關系影響的指標，明明績效大不同，綜合一下、平衡一下，就設多大區別，實質上，又成了另種形式的"大鍋鈑"。

　　更為糟糕的是，這種工資制度，使企業內部充斥等級觀念，工資高低主要取決于級別、資歷、學歷等工作努力之外的因素。工人再怎么拼命，拿到的工資，可能仍然只是經理的零頭，即使這個經理天天在混日子。

　　公司老板看到了這些問題，怎么解決呢？

　　于是，公司找到我們，經過潛伏式調研、系統化設計、可行性檢驗和參與式實施等一系列過程，最終形成方案，并投入運行，達到了預期效果。

　　一年之內，員工人數沒變，工資總額增長21%，但是，銷售額增長1.4倍，客戶滿意度達到前所未有的99%。其中的奧秘就是，工資徹底"動"了起來，誰干得多、干得好。誰就拿高工資。下級的工資有可能超過上級、一線員工能超過管理者、臨時工能超過正式工。

　　首先，對整個企業的業務流程、工作流程和管理流程，進行梳理和簡化，使之清晰明了。然后，對各部門實行"關鍵指標考核"，一個部門，在一段時期，只考核一個指標，比如交貨及時率只抓物控，質量合格率只抓質控。

　　如果受罰部門能夠提交確鑿證據，證明考核捕標未能完成，是由另一部門造成的，則其扣罰由另一部門承擔。

　　其次，績效考核以部門為單位、以部門工資總額為基數進行。即該部門業績超過考核基準，就按一定比例，予以獎勵，反之扣罰。

　　由于部門經理了解員工的努力情況，因此，獎制金額由他分配，分配結果，張榜公布。 為了防止部門經理濫用分配權，還要附加一條規定，如果該部門半數以上員工，對分配結果不滿，可以聯合向總經理提出異議，一年發生兩次，則撤銷該經理職務。連獎懲公平這種基本事項都做不好，不撒你，撤誰？

　　獎懲明確后，在此基礎上，實行基本工資浮動．具體辦法如下：

　　1.任何員工，連續半年，或在一年的8個月當中，如果其所獲獎金，每個月都達到或超過其工資的10%，則晉升一級工資(10%)；反之，如果所受扣制，每十月都達到或超過其工資的10%，則降低一級工資(l0%)。

　　2.部門經理，如果該部門在連續4個月，或一年6個月當中，所獲獎金總額，每個月都達到或越過其部門工資總額的10%，則晉升一級工資(10%)：反之，如果所受扣罰總額，每個月都達到或超過其部門工資總額的10%，則降低一級工資(10%)。

　　3.工資浮動每季度調整一次，上不封頂，下不保底（以深圳市最低工資為限）。

　　終過幾輪調整，老是做得差的員工，不用公司辭退，自然會卷鋪蓋走人。

　　這種制度安排，根本不去理會原有工資體系是否公平合理，既然歷史糾結不清，那就團結一致向前看，通過動態運行機制，將歷史問題化解于無形。

　　與之配套，公司還要為每位員工平等提供晉升機會，晉升制度安排如下：

　　1.崗位出現空缺時，首先實行內部公開招聘，不限原有職級、不限原有崗位，清潔工也可以應聘部門經理。內部招聘不成，方可對外招聘。

　　2.內部招聘實行員工自薦、上級主管審核舉薦相結合，如該員工經考桉通過，以及三個月試用期后，正式就職，則將其三個月工資新增部分，獎給舉薦人。

　　3.內部招聘，除了考察員工的專技能外，還要著重考察其在公司原有崗位的工作業績和獎懲記錄。

　　這套量身訂做、別具一格的工資方案，以及晉升制度，中心思想只有一個，英雄不問出處，黑貓白貓，抓著老鼠，就是好貓，死老鼠也算。