廣東患者每次看病的門診藥費、住院藥費分別下降了3.6%和12.7%，上月22日，廣東省衛生計生委舉行的廣東省綜合醫改進展情況溝通會上，省衛計委主任段宇飛透露，2018年1月，廣州將啟動新一輪醫療服務價格調整，“要將體現醫務人員勞動價值的項目價格盡可能調上去，將大型檢查、檢驗項目價格調下來。”

熟悉醫療領域的人士或許已經留意到了，就在同一天，首部《基本醫療衛生與健康促進法(草案)》交由十二屆全國人大常委會進行初次審議。這部歷時近三年的《草案》，除著重強調公民依法享有健康權外，更明確提出禁止公立醫療機構與社會資本合作舉辦營利性機構。這其實清晰傳達了一個信號，國家希望通過完善政策設計，降低群眾享受醫療服務的成本。這與溝通會上釋放出的信息別無二致，也足以說明：降低群眾的用藥負擔已經成了從上到下深化醫療改革的一個基本遵循。

該如何降低群眾享受醫療服務的成本？老生常談的方向是堅持醫療服務的公益屬性，同時，為了彌補公辦醫療資源供給的不足，允許社會力量進入。這樣的效果如何？答案是不盡如人意，醫療改革之所以一直在路上，與改革的效果不佳也有很大關聯。當然，這倒不是說改革方向出了問題，關鍵還是具體的實施路徑被各種阻力或者漏洞所消解。比如，之前的藥品價格一直居高不下，根子就在于中間流轉環節太多，但后來的“兩票制”(藥品從藥廠賣到一級經銷商開一次發票，經銷商賣到醫院再開一次發票)扭轉了“戰局”，原因就在于切中了要害。

醫療改革要實現三贏，關鍵要打造共同體。在這方面，深圳羅湖的做法可資借鑒：基層為重點構建醫療衛生服務共同體，其主要的做法可以概括為打造三個共同體。

一是管理共同體，組建唯一法人的醫院集團促進醫療衛生資源全域貫通。整合區屬的多家醫院和若干社康中心，成立唯一法人的醫院集團，實現人財物事統一管理。同時推行集約化管理，優化資源配置，對內部資源優化重組，實現檢驗結果互認，醫療資源互通。撤銷原有的行政后勤職能科室，成立后勤集團，降低了運營成本。更為關鍵的是，建立了法人治理結構，屬地政府履行出資人職責，委托理事會履行決策權、管理權，監事會則負責監督事宜。

二是服務共同體，健全醫療服務體系，促進分級診療水到渠成。比如，做強做實社康中心，由醫院集團引醫生、增藥品、添設備，保證了社康中心的服務能力，逐步構建10分鐘優質醫療衛生服務網絡。打造社康檢查、醫院診斷模式，醫院配置流動診斷車到社康中心提供檢查拍片服務，經由遠程系統傳到診斷中心，半小時內即可獲取診斷報告。群眾到社康中心首診，再去醫院集團就診可享受免掛號費，優先預約專家門診、優先安排輔助檢查、優先安排住院的服務。

三是責任共同體，理順各方權責提高醫療衛生事業的公益性。明確政府管理職責，由政府主要負責同志任醫院集團理事長，構建高效辦醫決策機制，推動人財物等資源下沉到基層，促進基本醫療衛生服務公平可及。建立以服務績效為導向的補償機制，以“以事定費、購買服務、專項補助”方式，壓實政府對醫療衛生的資金保障責任。同時，設立監事會，構建醫院集團績效考核機制，將居民居民健康狀況、醫療費用、服務質量等作為考核指標，考核結果與財政補助、集團管理者年薪等掛鉤，壓實集團的服務供給責任。

實踐證明，這種打造共同體的做法，實現了辦醫理念、模式的轉變，實現了服務能力、患者滿意度和醫務人員收入的提升，實現了醫院運營成本和群眾看病成本。（轉載自HC3i中國數字醫療網）