很多人力資源認為，員工忠誠度和薪酬制度有必然聯系。如果一個人工資低，他就渴望高薪，忠誠度就會越高。反之，薪水越高，就會喪失忠誠，更關注個人生活品質和內心真實的訴求，并因此喪失對工作的積極性。在人力資源圈子里，類似這種“員工薪資越低，忠誠度越高”的觀點層出不窮。那么，這種觀點真的正確嗎？人力資源專家表示，忠誠度和薪酬無關。
忠誠度這個詞語，在現在職場，談起來其實稍顯可笑。這種流行于上世紀的陳腐教條主義早應該被摒棄。這個詞本身就帶有強烈的階級尊卑意味，這種思想認為企業只會員工是天經地義的，員工應該無條件服從公司的各項正確的，甚至不正確的規定。
但世事變遷，一個世紀已經過去了。在這個時代，職場人強調團隊而非公司，強調伙伴而非員工，強調目標而非任務，這個時代，處處彰顯著關系平等和高度自由。
人不再是被管理和指揮的工具，而是一起協作和團結的伙伴。
在這個時代，只有當一個人真正把工作當成生活和追求的一部分，才能心甘情愿為一家公司工作。這樣的工作才是有價值的，這樣的團隊才是值得追隨和奉獻的。
當今職場，有多少公司招不來人，也留不住人，就有多少公司能留住人，即便待遇和平臺都差強人意。在創業公司中，有人愿意穿越大半個中國，僅僅為了獲得實習的機會，有人愿意每天加班到深夜自己打車回到郊外的家里，甚至周末還在公司工作，沒有加班費。這些人之所以這么拼，不過是因為喜歡這份工作罷了。
而因為這樣那樣的轉型，這些人會毫不顧忌地走，即便再高的工資，他們也會因為干的不順心而憤然離職。
這當然不是忠誠度能解釋的問題。
很多時候，目標、企業文化、團隊理念這些很虛的東西，確實是至關重要的，職業經理人也不例外。在一個功能文化的企業里，太過崇尚設計思維的人將難以生存；在一個離開辦公室都要打卡的公司里，喜歡彈性工作時間的人會很難熬；如果你身邊的人都在等著撈一把小的就走而你著眼于做大品牌，那么你也很難長期留下去。
管理學上的雙因素理論認為，工資、福利、工作環境等外在因素，屬于保健因素，可以使員工不至于不滿，但無法起到激勵作用。而能激勵員工的，是工作的內容、成就感、挑戰性，等等。只有員工發自內心地接受和認同一份工作，他才能發揮最大的工作熱情。
具體是什么呢？簡單來說：工作內容和興趣一致，團隊目標和理念一致，職業規劃與長期追求一致——這比任何薪酬激勵和忠誠度有效。
找工作不要太過看重高薪、清閑、行業前景，這些都是外在的，首先要明確你的方向和興趣，確認自己內心真正想做的事情，再挑選跟它們最接近的行業。否則，每天的8小時工作時間，對你來說將會十分難熬。
總而言之，忠誠度和薪資沒什么必然聯系，忠誠度這個早應該被摒棄的詞語，無須過多地討論，比忠誠度更有價值的，是個人與團隊追求的一致性。
既然無法用薪資留住人才，人力資源管理更應該強調認同感。只有讓員工認同企業文化，才能真正減少優秀人才的流失。
讓員工參與企業文化建立
很多人把企業文化以為是老板文化、高層文化，這是不全面的，企業文化并非只是高層的一己之見，而是整個企業的價值觀和行為方式，只有得到大家認同的企業文化，才是有價值的企業文化。要得到大家的認同，首先要征求大家的看法。企業高層管理者該當創造各種機會讓全體員工參與出去，單獨討論公司的文化，并將其與員工的日常任務分離起來，提出如何進行改善和進步，包括任務的流程和辦法，最后是本人該當怎樣做。
身先士卒
作為企業文化的建筑師，高層管理人員承當著企業文化建立最重要也最直接的任務，他們的一言一行都對企業文化的構成起著至關重要的作用。首先改變本人的觀念和作風，從大事做起，從身邊做起。
在思科，廣泛傳播著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工后來才曉得，本來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。由于在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。
理念故事化，故事理念化，并進行宣揚
把企業文化的理念變成活潑的寓言和故事，并進行宣揚。
蒙牛集團的企業文化強調合作，他們經過非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事活潑的表現出來：黃昏醒來，獅子的想法是要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時想的是跑過速度最快的獅子，“物競天擇、適者生活”，大自然的規律，關于企業的生活和發展同樣適用。
建立溝通渠道
企業理念要得到員工的認同，必需在企業的各個溝通渠道進行宣揚和闡釋，企業內刊、板報、宣揚欄、各種會議、研討會、局域網，都該當成為企業文化宣揚的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎樣做才符合公司的文化。
假如員工不能認同公司的文化，企業就會構成內訌，雖然每個人看起來都很有力氣，但由于方向不一致，所以招致企業的合力很小，在市場所作中顯得很軟弱。綜合來看，沒有強有力的企業文化，企業也就無法構成核心合作力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立于不敗之地的。
