很多企業并不重視人力資源部門，因為人力資源部門的價值并不是那么直觀的，不像銷售部門和市場部門那樣有業績數據。但是因此不能因此忽略人力資源部門的作用和價值。
人力資源部門需要扮演的四種角色
事實上，傳統的競爭要素總能被復制，如成本，技術，制造，產品特性等，無一不例外。而剩下的唯一有競爭力的因素，就是組織本身。想要更好地為公司服務，為業務部門創造價值，人力資源部門需要扮演好以下四種角色。
一、行政專家
多年來，人力資源部的職員有時會被錯認成行政人員。事實上，HR雖然的確承擔著一部分行政工作，但是他們絕不該止步于此。HR需要成為行政專家。
在人力資源里，有很多流程可以更好、更快、更省錢地完成。擔當起新角色的人力資源部，它的工作之一就是發現并改進這些流程。一部分企業已經承擔起這些任務，并收到了喜人的效果。例如，有一家公司設計了一套全自動的、靈活的福利管理系統，從而省卻了員工的文書工作；另一家公司通過新的技術手段篩選簡歷，縮短了人員招聘的周期。案例中的人力資源部通過精簡流程和采用新技術，既提高了工作質量又降低了工作成本。
人力資源主管證明自己作為行政專家的價值還有另一條途徑——對整個組織中的工作方式進行重新思考。例如，他們可以設計和實施一套系統，讓所有部門都能共享行政服務。
二、做員工的后盾和“喉舌”
員工是否對一個公司積極投入，是企業成功或失敗的決定因素之一。如果員工的貢獻受到抑制，那么企業是無法發展壯大的。
承擔著員工后盾角色的人力資源部門，有責任確保員工對公司的積極投入——讓他們對組織有種難以割舍的情結，愿意為之貢獻全部力量。過去，人力資源部通過滿足員工的社交需求來制造這種情結，例如組織野餐、聚會、聯合募捐活動等等。當然，這些活動還得繼續組織，但是人力資源部停留在這一步是遠遠不夠的。
在實踐中，和員工打交道最多的，莫過于直線經理人。因此，人力資源部有必要對其進行指導和培訓，使其明白保持員工高昂士氣的重要性，以及如何做到這一點。這一過程可以采用一些工具，包括研習班、書面報告或員工調查。它們能夠幫助經理們了解組織內部士氣低下的原因——這種認識不僅停留在具體個案上，而且需要上升到概念層面。組織行為學家通常認為，當人們覺得外界對自身的要求超過了自己手中用來滿足需求的資源時，員工士氣就會下降。同樣地，如果目標不清楚，任務不分輕重緩急，或績效評估模棱兩可，也會令士氣下降。人力資源的重要作用就是在高級經理面前豎起一面鏡子。
另外，人力資源部還要充當員工的“喉舌”——在管理層面前，它們必須要代表員工利益，在管理層討論中，它們必須替員工說話。當公司做出關系員工的決策時（例如關閉一家工廠），員工應當對人力資源部有充分的信心，相信后者充分參與了決策過程，明確反映了員工意見，并完全支持員工權益。類似這樣的支持不能是隱形的，而必須是公開的。員工在和人力資源經理溝通意見之前，就必須知道人力資源部是自已的發言人。
三、戰略執行的伙伴
毋庸置疑，制定戰略是公司高層管理團隊的責任，即使是人力資源主管，也只是這個團隊的一員。不過，要想當好這合格的一員，HR主管需要做的可不少。作為戰略執行的伙伴，HR主管應當推動引導整個團隊就戰略執行的組織形式進行探討。
人力資源部應當負責制定企業的組織架構。換句話說，它應該確定企業的基本運作模式。在這個過程中，有好幾個成熟的框架都可以采用。例如麥肯錫公司著名的7S框架，列出了公司架構的7個要素：戰略、結構、制度、員工、風格、技能和共同的價值觀。
在用合理框架定義公司架構之后，HR應當確保經理們都能看透這套架構，明白公司的運作方式，辨別哪些因素有助于推動戰略的執行，從而實施相關對策。
在這一過程中，HR可以組織管理層探討，帶領大家提議、創造和議論一些最佳實踐。人力資源部門需要對職工進行新的培訓，提升相關技能。后者才能在組織審查工作中做出深入的分析。新知識可以幫助人力資源部為管理層創造更多價值，進而帶來實際的商業利益。
四、變革推手
由于全球化、技術創新和信息的自由流動，變化無所不在，更新速度也讓人頭暈目眩。商界中贏家與輸家的區別就在于他們能否跟上這種變化速度。勝者能夠很快地自我調整、加緊學習并迅速采取行動，而敗者卻試圖掌控變化，結果浪費了寶貴的時間。
人力資源部的職責之一就是幫助組織形成應對變革和利用變革的能力。變革項目可能包括建立高效能的團隊，縮短創新周期，或者應用新技術，人力資源部要確保這些項目及時得到界定、開發和實施。另一方面，HR有必要確保公司的愿景宣言（比如，我們要成為我們這一行的全球領先者）能夠轉化為具體行動，它必須幫助員工搞清楚，為了實現長遠目標，他們可以停止、開始，或繼續從事哪些工作。
總之，人力資源部門的作用不可忽視，HR也不能把自己的眼光局限在招聘工作上。人力資源部門應當承擔起以上四種角色，充分實現自己的價值。
