越來越多的企業認識到，人才是企業發展的長足動力，對員工的職業規劃也隨之提上日程，對員工做職業生涯規劃不僅能支持公司的戰略實現，更能實現員工的個人成長。
公司首先將組織的戰略分解到員工身上，這就對員工的能力提出了要求，這個能力要求是員工職業生涯規劃在組織層面的規范所在。
其次，員工個人需求和組織發展要形成一致性，只有個人的期望和組織的發展方向是一致的，組織對員工進行職業規劃設計才是有意義的。
正是這兩個基礎性工作決定了企業的員工職業生涯規劃是否應該去做。即第一，確定特定崗位員工（例如財務類崗位、前臺類崗位）是否需要進行職業規劃，這取決于公司對此崗位最高的職位的分析和研究；第二，在組織管理過程中，員工有不同的喜好和習慣，要根據個人的特點判斷是否進行人員職業生涯規劃。
總結起來，判斷企業是否進行員工職業規劃設計，要做好兩方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是個人成長需求的研究，兩者對比之后，如果兩者形成交集點，企業就可以做員工職業生涯規劃。兩者的交集點越多，職業生涯規劃就越有意義。如果只有企業的成長需求，而沒有員工的成長需求，那么員工職業生涯規劃做起來就是空中樓閣，而如果只看到員工的個人成長需求，忽視了企業的成長需求，那么在組織員工提升的過程中，企業會缺乏持久的動力。這是大多數大型企業中的員工職業規劃沒有做好的重要原因。華恒智信對員工職業生涯規劃做出了很多模型，可以用于企業對自身核心能力和員工需要的評估工作中。
結合華恒智信長期以來對企業特點的研究，我們認為，一般來講，大多數企業員工的職業規劃都是有問題的。結合經驗，有兩類特點的員工適合做員工職業生涯規劃：一是在崗員工人數超過10人以上，此時有規劃的需要；二是崗位人員職業能力的提高對于組織的績效的幫助特別大時，有做員工職業生涯規劃的需要。
企業對員工進行合理的職業生涯規劃之必要性和判斷方法
不同的企業持有著自身不同的戰略目標和企業文化；而在組織的戰略計劃和目標各具特點的同時，組織內部人員也有著各異的特點和個人發展目標。由此，為了保證企業和個人的共同發展和進步，在支持公司戰略的最大實現的過程中又能保證其中員工的個人成長，便成了現在很多企業應該重點考慮的問題。而這也是企業要對員工進行合理的職業生涯規劃設計的目的性所在。
而同樣基于企業人員、機制的等各方面的差異，組織對員工是否要進行職業生涯規劃以及什么樣的職業生涯規劃才能夠對該企業有重要的意義和價值則依靠以下兩方面的基礎性工作的考量：
1.確定特定崗位員工是否需要進行職業規劃：一方面這取決于公司對此崗位在組織里的最高職位的分析和研究后進行的判斷和估計；另一方面也與所在此崗位的員工能力在組織層面的規范有關，即組織的戰略目標實現是否依靠或多大程度上依靠該崗位的員工能力以及能力的多少；從而確認并為員工設計適當的職業生涯規劃。這也在同時幫助員工形成自己對自身所處在的這一崗位的清楚認知，然后幫助他們確立個人目標，使其符合組織的戰略目標。
2.根據員工的特點判斷是否進行個人的職業生涯規劃：使得組織對員工進行職業生涯規劃設計的成果有意義的方法，正在于把組織的發展方向和個人的期望結合在一起，即員工個人需求和組織發展要形成一致性。一個組織內部的不同員工必然存在不同的個人喜好和習慣、性格等差異；適合這一類員工的管理方式并不一定適合另一類員工，對此應該使用的管理方法也就不一樣。正如環境的多變性和復雜性一樣，對員工進行職業生涯規劃設計也是一個動態的過程，管理者必須懂得根據不同員工的情況作出不同處理方法的選擇，具體問題具體分析。員工自身是否對自己的職業生涯有一個規劃是組織對其進行職業生涯規劃設計的前提條件，而只有個人的期望和組織的發展方向能達成一致，組織對員工進行職業規劃設計也才有意義。
組織根據崗位員工職業生涯規劃在組織層面的規范及員工個人的特點這兩個層面判斷是否要對員工進行職業生涯規劃，歸納起來，就是要做好公司核心能力的研究和員工個人發展的研究兩個方面的工作，并通過這兩方面的具體情況來考量組織對這一崗位的員工有無進行職業生涯規劃的必要。在通過了解員工對自己工作、生活等各方面的需要和自身發展想法之后，如果這一個人成長需求能夠與公司核心能力或戰略目標相一致，而且在企業最高戰略目標的實現的同時能夠切實地保證到個人得到事業上的長遠發展，那么企業就可以對員工做職業生涯規劃。在這一過程中，企業與個人的目標越一致，意即個人成長需求與組織發展方向的相同交集點越多，職業生涯規劃也就越有意義。
由此可見，對組織戰略目標和組織內個人發展目標的同時兼顧是做好員工職業生涯規劃的重要之處。對其中任何一方的忽視或偏重都會減少組織對員工職業生涯規劃的有效性：如果只看到了企業的成長需求，而毫無顧及員工的個人成長需求，那么會大大降低員工在組織內部工作的主動性和積極性，給后期優秀人才的長久保留增加難度；而另一方面，如果只是考慮員工的個人成長需求，卻忽視企業發展的戰略目標，那么將很可能造成在組織員工提升的過程中企業缺乏持久動力的后果。因此，企業不僅要關注個人發展和組織戰略目標相結合的問題，也要注意利用一些專業的管理模型和人力資源分配的結構或方法合理評估企業自身的核心能力和員工需要，以此來清楚地認識公司與個人二者的交集點所在，并平衡和處理它們之間的關系；從而幫助企業有效地對員工進行職業生涯規劃設計的評估以及具體的規劃設計方案的制定與實施等。
而對現存的很多企業員工職業規劃設計的不合理狀況來說，尤其要注意評估公司自身的條件，判斷企業自身對員工進行職業規劃是否必要；其中，員工的個人需要就是一個重要的參考指標。一般而言，公司在以下兩種情況中應該要對員工進行職業生涯規劃設計：
1.在崗員工人數超過10人以上；
2.崗位人員職業能力的提高對組織績效的幫助特別大；
針對現有的這兩類員工特點，公司可能要適當考慮對員工進行合適的職業生涯規劃設計；如果公司人員人數規模并不大，且對員工進行職業生涯規劃的設計給組織績效帶來的提升效果不明顯，則公司應該重新定位和評估自身企業是否適合員工的職業生涯規劃設計以及如何保證組織和個人的共同發展與進步。
具體到企業在確立自身企業要對員工進行職業生涯規劃以后，應該如何進行具體的職業生涯規劃設計，主要就在于公司對企業員工確定自己職業位置和優勢的幫助和教育上。例如，企業人力資源管理人員可以適時幫助員工在進行職業定位的基礎上，關心員工的職業生涯設想；根據員工所處的不同崗位以及職位所處的不同階段，為員工提供必要的指導使員工了解自身的需要、能力與自我目標；并在同時向他們傳輸企業的戰略目標或進行企業文化的教育。通過對雙方目標的不斷深入認識和互動的交流等方式再對員工進行合理的職業生涯規劃設計，則更有可能使得個人與組織的發展目標兩方面互相融合，實現共贏。
