績效評估對一個企業的發展來說是極其重要的，關系到企業管理者與員工間項管理溝通。績效評估結直接影響薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸員工切身利益。但是不難發現績效評估的效果并不那么好，比如：員工參與程度低，評定的分數不能有效拉開檔次，不同部門之間平均分數相差懸殊，績效評估無法進一步深化等等。
那么應該如何做好績效評估呢？好獵頭認為要做好績效評估首先要明確幾個先決條件：
1.明確人力資源管理工作是一把手工程
已有不少大中型企業在組織結構中設立副總裁級的人力資源總監職務，并在其它部門建立人力資源崗位。人力資源管理工作不僅僅是人力資源部門的工作，它應該是每個部門每個員工工作的組成部分。而人力資源戰略也應成為三種不同層次上的戰略：部門、跨部門及企業。
企業進行人力資源的戰略管理需要有對人力資源工作的重要性和緊迫性有真正的認識，并充分理解人力資源管理的決策性、全局性和長期性。同時人力資源部門也確實真正成為整個企業的軸心部門，把人力資源管理工作滲透到每個其它的部門。
2.工作分析是人力資源管理中鐵三角的核心
人力資源管理決策必須建立在其基礎工作之上，不然則成為沙灘的樓房。人力資源管理的最主要基礎工作有：工作分析、績效評估和工資福利獎金制度。可以說這三項內容是人力資源管理中的鐵三角。
其中基礎中的基礎即是工作分析，工作分析明確該項工作的性質，包括做什么，怎么做和為什么要做。并以此生成工作規范（做該項工作所需的能力、技能、知識、背景等），工作說明書（工作分析+工作規范+工作分類）。
工作分析需要大量的繁瑣的工作和各個部門的有效配合，往往進展比較緩慢。實際操作中往往由于工作量大，缺少其他部門的配合，包括部門經理對此項工作的真正意義認識不深，難度非常大。但是，實際上一個企業有沒有精確的工作分析是判斷一個企業管理水準的標準之一。
工作分析是績效評估和工資福利獎金制度的基礎。因為，只有讓員工明白了做什么，怎么做和為什么要做，才能對其工作的業績進行評估（對該項工作的價值作出量化的評價），并給以合理的報酬。
3.明確績效評估的作用
員工往往對績效評估的作用有兩種期望：
⑴與獎金、升遷等利益掛鉤。其實與利益因素掛鉤是績效評估的首要目的，也是必要前提條件。無法與利益掛鉤的績效評估也無法成為真正意義上的績效評估；
⑵與員工的職業規劃相聯系。通過績效評估，上級應幫助其下級進行職業發展的規劃，成為一種激勵的途徑。
建立在一把手工程和工作分析前提之上，并賦予正確的評估原則（明確化、公開化、客觀、單頭考評、反饋、差別化的原則）和合理的方法和程序的績效評估，才能解決績效評估中普遍出現的問題，使績效評估成為人力資源管理過程中最關鍵的轉折點：
績效評估實際上是一個公司從粗放型經營到科學管理的轉折點。
以上所指的績效評估均為個人工作的績效評估（JobPerformanceAppraisal），而實際上從工作績效評估可以深化到部門的績效評估、企業的績效評估等不同層次。
以上三個先決條件是績效評估能夠做好的基礎，企業人力資源部門只有明確這幾個先決條件才能進一步做好企業的績效評估工作。
