首席人才觀，聚焦人、個人和團隊，人與人、團隊與團隊之間的協作等人力資源方面。肩擔著關乎企業未來發展的重任。簡而言之，首席人才觀要從人才的角度去預測企業經營的未來，即從個人角度看，企業的人才水平怎么樣；從團隊的角度看，我們的團隊戰斗力之于競爭對手怎么樣。這些是首席人才觀考量的重點。同時，首席人才官要從企業最高層開始，自上而下進行梳理，從這個角度衡量人才狀況，看現在的水平怎么樣，人才儲備如何，有沒有絕對的機制培養人、發展人，這是企業的未來，也是首席人才官能夠為企業創造的最大的價值。
對于首席人才官來說，一些關鍵崗位首先要寫出來，這一年關鍵崗位要做的最重要的三件事是什么？那么在描述他最重要的工作的時候，依靠的不是單純的崗位職責說明，而是要考慮如何才能在競爭當中取勝。
這個關鍵崗位的人選在未來一年當中最重要的三件事是什么，即做的哪三件事能夠給企業創造最大的價值，而如何識別這三件事對于首席人才官來說是最大的挑戰。另外，衡量關鍵崗位人選的才華，如他的天賦在哪里、最擅長做什么與能否達成三項最關鍵的工作也是首席人才官要考慮的。
如果說首席人才官希望這個人選做的三項最關鍵的工作與他的才華之間有巨大差距，那么這個人選和這個崗位是不匹配的。如果有差距但是差距并不是特別大，或者不是致命性的，那么首席人才官要去想通過某種方式幫助這個人選，更好地培養、輔導他。
去年有一家世界500強軟件公司的董事會成立了一個委員會，專門負責選擇公司下一任CEO。他們收到簡歷無數，并且面試了所有的候選人，有一些常規性的標準當然也都已經具備，比如聰明、有個性、有勇氣、有抗挫力、有雄心壯志，等等，但是這些都不是那么重要。
經過層層選擇，最后只剩兩位候選人，一位是內部的，另一位來自公司外。現在我們把內部的人稱之A，外部的人稱之B。
候選人B的能力非常強，在他的任期內，他之前在的一家公司從瀕臨破產變成快速壯大的企業。而候選人A從第一份工作起就在這家公司，他現在是一個業務部門的負責人，非常成功，很年輕，也很有活力。但是他沒有做過公司的CEO。
那么問題就來了，選誰呢？如果做錯了選擇，對公司來說可不是什么好事。
如何從A、B兩位侯選人中選一位？首先需要定義的是，這個人在未來一年中最重要的三項工作是什么？比如說，在三項最重要的工作當中，有沒有幫助企業設計新的戰略？有沒有要做的戰略？
候選人A回答的最重要的三件事非常明確具體；他非常準確地說出了最應該做的事：“因為我們這個行業未來會消失，取而代之的是一個全新的行業生態系統，我們要想在新的時代生存下去，我們現在需要做一些非常關鍵的技術判斷，在這些關鍵技術的判斷上做出的選擇，將會決定企業的未來。”
反觀候選人B，他已經是一家成功企業的CEO，但是他對這樣的技術沒有精深的理解。而A對技術有很好的感知力和判斷力，重大戰略決策上也都能做出很好的決策，而且能夠做到管理一個業務部門，同時作為“一把手”，他也有“一把手”的經驗。
但完美候選人是不存在的，A的短板是什么？他只是業務部門的“一把手”，沒有做過企業的CEO；而B做過企業的CEO，但是他對技術沒有精深的理解和判斷。
這家軟件公司最終選擇了A候選人。這個決定自去年做出來后，經過這一年的考察，被證實是明智的。
大家在過去做人才選擇的時候會把人分成A類、B類、C類三個不同的層級。這種方式不是完全不對，而是需要知道對于要選擇的人，他適不適合？是最適合？還是可以？還是不適合？要從適合的角度去考量人，從把人和崗位結合在一起來看，人和崗位的匹配度是A，是B，還是C。
我們經常會看到，有一些人可能業績并不好，離開了這個公司以后，換了一個新的崗位，在新的崗位上取得了巨大的成功。所以我們對人進行三六九等分類時，不要光看人本身，更要想人和崗位的匹配性。
人力資源總監要呵護好企業的人才資源，看一個人是否優秀，可以從三個維度來考量。
1.達成甚至超過業績指標。
2.是不是能夠幫助企業培養人，培養出優秀的梯隊。千兵易得，一將難求。
3.有能力進行跨職能跨部門的協同。
