識(shí)別關(guān)鍵人才、用好關(guān)鍵人才、留住關(guān)鍵人才，是每個(gè)企業(yè)發(fā)展中無(wú)法避免的話題，今天從三個(gè)維度和大家分享。
一、識(shí)別人才的五個(gè)觀察
拿到一份簡(jiǎn)歷之后，首先要研究簡(jiǎn)歷中的要素，做客觀評(píng)估。
1.識(shí)別人才的五個(gè)觀察
第一個(gè)要素：洞悉經(jīng)歷
要從經(jīng)歷中找到想要的東西。如果你是老板，要問HR有沒有問過(guò)這個(gè)問題；如果沒問，你要問得細(xì)一些，一定要把對(duì)方經(jīng)歷中一些關(guān)鍵的，你感興趣的事情問清楚、問透。
第二個(gè)要素：聊價(jià)值觀
識(shí)別關(guān)鍵人才，除了他的經(jīng)歷之外，要聊一個(gè)東西就是價(jià)值觀了。但是，價(jià)值觀挺空的，怎么聊？
在公司里，部門與部門之間總是有這樣那樣的沖突。你把其中的一些沖突告訴他，請(qǐng)他來(lái)給你意見，看他如何思考這個(gè)事情，思考的邏輯是什么。
如果他的思考邏輯跟公司追求的東西是接近一致的，那價(jià)值觀就沒什么問題，這是判斷價(jià)值觀很明確的方法。
第三個(gè)要素：事業(yè)動(dòng)機(jī)
一個(gè)人從大公司離職，到你公司來(lái)了。他為什么來(lái)？
一般而言，一個(gè)人換工作有兩個(gè)核心問題：
①在原來(lái)的公司里他有不公平的感覺。
②這個(gè)公司發(fā)展的預(yù)期目標(biāo)跟他個(gè)人的預(yù)期不一致，他覺得沒有什么發(fā)展空間。
把這兩個(gè)問題搞清楚之后，你要判斷：如果他很有雄心壯志，你這個(gè)平臺(tái)能不能給他階段性滿足的機(jī)會(huì)？如果這個(gè)是可以的，你就打勾。
第四個(gè)要素：見微知著
準(zhǔn)備錄用關(guān)鍵人才之前，最好先一起吃個(gè)飯。
一起吃飯最少可以觀察到十個(gè)習(xí)慣：基本禮貌、個(gè)人素養(yǎng)、習(xí)慣、尊重人的態(tài)度、跟人溝通的方式、自私性等，在一場(chǎng)飯中全都能找到。
吃飯一定不要吃完就算了，你要觀察他的每一個(gè)細(xì)節(jié)，要看他是不是你想要的那個(gè)類型。如果是，跟這個(gè)人的交流可以往下走；如果不是，你就要重新考慮。
第五個(gè)要素：看得順眼
你要想跟一個(gè)關(guān)鍵的人處得久，有一點(diǎn)特別重要。
我們HR定的招人標(biāo)準(zhǔn)，第一條就是以貌取人。為什么以貌取人？不是你長(zhǎng)得漂亮和帥，而是我看你一定要順眼，要跟你氣場(chǎng)相投。
從上述五個(gè)維度觀察一個(gè)人是不是你公司的人，能不能用，在什么時(shí)候用，用什么角色，擔(dān)什么職位。如果這五點(diǎn)中具備了三點(diǎn)以上，我認(rèn)為都是可以用的。
如果這五個(gè)維度，五個(gè)觀察有三個(gè)以上都不符合要求，你就不要用了，用了也干不久，要么增加矛盾，要么增加痛苦，甚至浪費(fèi)時(shí)間、耽誤事，增加成本。
高端關(guān)鍵人才，容易產(chǎn)生爭(zhēng)議或沖突的地方是什么？對(duì)達(dá)標(biāo)的理解。
對(duì)于關(guān)鍵人才，無(wú)論業(yè)務(wù)性還是非業(yè)務(wù)性的崗位，老板都會(huì)定一個(gè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生最大爭(zhēng)議和沖突的地方就在于雙方對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解上。老板明白的標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵人才明白的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。
2.識(shí)人之難，難在甄別與取舍：
①是否發(fā)現(xiàn)了人才的超越常人之處。
當(dāng)你決定要錄用這個(gè)人的時(shí)候，要找到他跟別人不一樣的地方，確認(rèn)其中哪一個(gè)能力是你最看重的，要把這個(gè)找出來(lái)。
②是否洞見其未曾表現(xiàn)出的短板。
除了看他的優(yōu)勢(shì)，還要看他在跟你溝通的過(guò)程中，短板在什么地方，包括吃飯那個(gè)過(guò)程中暴露的一些細(xì)節(jié)，發(fā)現(xiàn)這些細(xì)節(jié)，并且拿出來(lái)看，設(shè)想這個(gè)短板如果在你的公司中出現(xiàn)了，你能不能容忍。人才不是機(jī)器人，他是動(dòng)態(tài)的。
③其核心能力與你的關(guān)鍵需求匹配度如何。
④在合作過(guò)程中，能否容忍其短板和性格、習(xí)慣之差異。
所以，你決定錄用人之前，要清楚人才的長(zhǎng)處在哪里，核心能力在哪里，短處在哪里，不確定性在哪里……你能容忍你就用，因?yàn)檫@個(gè)世界上找不到完美型人才。
二、怎樣用好關(guān)鍵人才？
第一步，要非常清晰地傳遞明確的使命、任務(wù)和目標(biāo)。
關(guān)鍵人才進(jìn)來(lái)以后的定位是什么？
我們的使命到底是什么，目標(biāo)是什么，如何達(dá)成那個(gè)目標(biāo)？
第二步，有很清晰的授權(quán)和分工。
不同公司授權(quán)程度是不一樣的，授權(quán)多少錢以內(nèi)的東西不用大領(lǐng)導(dǎo)批，誰(shuí)批誰(shuí)負(fù)責(zé)。
授權(quán)要清楚，但不能盲目授權(quán)。
第三步，要有具體衡量的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。
什么是標(biāo)準(zhǔn)？犯一次錯(cuò)誤OK，錯(cuò)兩次職位就沒了，只有錯(cuò)一次的機(jī)會(huì)。這就是標(biāo)準(zhǔn)。
第四步，要有容錯(cuò)機(jī)制與限度。
50萬(wàn)以內(nèi)你拍板定，定了之后第一次出錯(cuò)我擔(dān)著，第二次還錯(cuò)，對(duì)不起你別干了。在我們公司，能做決策的人錯(cuò)兩次下臺(tái)，錯(cuò)一次不用下臺(tái)，這是我定的一個(gè)規(guī)矩。
三、關(guān)鍵人才使用風(fēng)險(xiǎn)的防范
剛剛講了如何把人用好，在用的過(guò)程當(dāng)中，究竟有哪些風(fēng)險(xiǎn)是你要面對(duì)和解決的，哪些風(fēng)險(xiǎn)是你在使用過(guò)程中是需要去預(yù)防的？
第一，讓其知道工作半徑與權(quán)限邊界。
你請(qǐng)的是個(gè)副總裁或總監(jiān)，他的管理半徑是不一樣的，涉及范圍是不一樣的，可以做什么，不可以做什么，哪一個(gè)是他可以做決定的，哪一個(gè)不可以做決定的，要清晰的呈現(xiàn)給他。
第二，以合同、書面約定方式，清晰游戲規(guī)則。這是我們中國(guó)企業(yè)做得不夠全面的地方。
備忘、共識(shí)、協(xié)議、合同四個(gè)維度，你根據(jù)需要來(lái)建立。對(duì)一些關(guān)鍵的職能關(guān)鍵的事情可以清晰化包括權(quán)限，一個(gè)聘用書中不能包羅萬(wàn)象，所以要從這一點(diǎn)上把它理清楚。
第三，最大可能共守規(guī)則，主動(dòng)兌現(xiàn)之前承諾。
很多企業(yè)都會(huì)有這樣的問題：因?yàn)槠髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變，外部市場(chǎng)環(huán)境的改變以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的改變，可能要出一些奇招來(lái)改變傳統(tǒng)打法，這可能會(huì)破壞一些規(guī)則。
因此，在必須破壞這個(gè)規(guī)則的時(shí)候你要提前告訴他，這件事情會(huì)有一個(gè)什么變化，我們可能要改變一些約定的東西。說(shuō)清楚，讓他知道為什么要變。如果你不告訴他，他不知道你改變了，他就會(huì)覺得你不守誠(chéng)信了，會(huì)產(chǎn)生誤解，產(chǎn)生隔閡。
第四，遇到新問題，主動(dòng)與其溝通，尋求共識(shí)。
當(dāng)基本的規(guī)則都遵守之后，有一種情況可能出現(xiàn)：
當(dāng)你不想的時(shí)候，你可以開誠(chéng)布公告訴他。你不要找別的理由說(shuō)沒達(dá)到要求，他心里就特別逆反，因?yàn)樗阆嗵幰欢螘r(shí)間還是有感情連接的。怎么做呢？
你就告訴他：
今年業(yè)績(jī)下來(lái)確實(shí)你的團(tuán)隊(duì)非常棒，不僅超越我的預(yù)期，我相信也超越了你的預(yù)期，按照原來(lái)的規(guī)則，你今年可以拿到340萬(wàn)，沒有錯(cuò)，我也可以把這個(gè)全發(fā)給你。
同時(shí)我想說(shuō)一些東西供你參考：
在整個(gè)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的過(guò)程當(dāng)中，哪些團(tuán)隊(duì)協(xié)助你共同做這件事情，在其中起了多少作用，但是他們沒有辦法分享到這個(gè)勝利的成果。所以，公司有個(gè)想法，希望可以從這些錢里面拿出一些分給他們，來(lái)體現(xiàn)他們的價(jià)值。
我們想從你這340萬(wàn)中拿出80萬(wàn)出來(lái)，你有沒有什么問題和意見？如果你有意見就告訴我。80萬(wàn)干什么？不是不給你了，公司在這個(gè)基礎(chǔ)上再加100萬(wàn)用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)在團(tuán)隊(duì)配合的所有人。這80萬(wàn)還是你的，只是今年不發(fā)給你。
這個(gè)錢雖然還是他的，今年發(fā)和明年發(fā)是不一樣的。你要做的就是將這80萬(wàn)今年拿來(lái)做什么事情說(shuō)清楚，可以加到他明年的獎(jiǎng)金中去。
今年他做340萬(wàn)，明年還是340萬(wàn)嗎？不一定，明年他可能只拿到170萬(wàn)，到年底一結(jié)算他自己不太開心，今年比去年差一倍不止。
然后你跟他講，你還記得去年有80萬(wàn)沒拿嗎，這樣，我們把今年的80萬(wàn)也放到獎(jiǎng)金里面去。今年雖然沒有做好，但是還是有人起作用了，這80萬(wàn)里面我們?cè)倌?0萬(wàn)，這樣他的心不會(huì)起伏太大。
所有的行動(dòng)都是透明的、公開的、完全承諾兌現(xiàn)的，在這兩年中做了三件事情：
①充分的尊重承諾，兌現(xiàn)了諾言。
②讓產(chǎn)生價(jià)值的人都能分享成功。
③還做好了風(fēng)險(xiǎn)控制。
總體一句話：給的方法有很多。時(shí)間可以拉長(zhǎng)，這是你可以去做的。
在這樣做了之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)什么效果？他會(huì)覺得這個(gè)老板值得追隨，言而有信，說(shuō)的事情總是能夠把各方面都想到。
第五，將可能的危機(jī)，持續(xù)解決在萌芽期。
我發(fā)現(xiàn)有些人做事，第一年熱情很高，第二年熱情突然就沒了，有可能第一年拿錢太多，他就不在乎錢了。拿的錢很多，他覺得差不多了，第二年他就不想拼了。這時(shí)候老板需要做什么？需要設(shè)定新的目標(biāo)和新的張力激起他新的熱情。
第六，不要給關(guān)鍵人才犯致命錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。不給人才犯大錯(cuò)機(jī)會(huì)，杜絕不可收拾。
授權(quán)也罷，激勵(lì)也罷，風(fēng)險(xiǎn)也罷，主要體現(xiàn)在你如何能夠讓這個(gè)人才沒有犯致命錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。你不能拒絕一個(gè)人才在施展才華的過(guò)程中犯錯(cuò)誤，但是你一定可以做到不讓他犯致命錯(cuò)誤，你可以掌握這個(gè)尺度。
第七，管理預(yù)期：錢不必給太多，出名無(wú)需太大。
第八，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警：讓人才說(shuō)不出“那句話”。
總結(jié)一下，如何讓關(guān)鍵人才與公司長(zhǎng)期共舞呢？
①做響應(yīng)者：營(yíng)造氛圍，讓新加入者從積極響應(yīng)開始；公司的資深者，需保持足夠熱忱。
②做追隨者：若剛開始不熟悉公司的做事風(fēng)格，先跟著公司大牛和身邊很厲害的人一起向前走，跟上他們就是。
③做貢獻(xiàn)者：在競(jìng)爭(zhēng)和賽跑中，習(xí)慣全力去拼，實(shí)現(xiàn)脫穎而出，成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際貢獻(xiàn)者。
④做引領(lǐng)者：用實(shí)力和業(yè)績(jī)，奠定其在團(tuán)隊(duì)、在公司、在行業(yè)江湖的地位。成為真正的超級(jí)實(shí)力派，引領(lǐng)公司不斷獲得新成就！
