作為人力資源管理者，我們經(jīng)常會(huì)講到三個(gè)匹配——人崗匹配、人企匹配、人與企業(yè)發(fā)展匹配。認(rèn)為只要做到這三點(diǎn)就能選好人，用好人。實(shí)際上并非如此，有時(shí)候員工的去留還取決于基層管理者。如果班組長(zhǎng)在管理工作中加入較多的主觀意識(shí)，不能做到就事論事，公平對(duì)待，勢(shì)必造成團(tuán)隊(duì)成員離心離德。因此員工關(guān)系管理的成敗，與基層管理者的管理行為與方法有著直接關(guān)系。

　　對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，很多時(shí)候基層的管理者都是從一線直接提拔上來(lái)的，會(huì)以被管理時(shí)的模式繼續(xù)進(jìn)行管理，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)以90后為主力軍的員工隊(duì)伍發(fā)生了巨大的變化，更追求個(gè)性的張揚(yáng)，另類、叛逆，管理溝通的不順暢，思維不對(duì)稱，方式不對(duì)癥，容易形成管理的剪刀叉，造成企業(yè)員工流失別嚴(yán)重，勞資糾紛層出不窮。對(duì)不同的員工運(yùn)用不同的管理方法，才能收到良好的效果，才能有效地調(diào)動(dòng)員工積極性。作為管理者要想經(jīng)營(yíng)好自己的團(tuán)隊(duì)，就必須先讓自己改變，這也就是經(jīng)常提到的一點(diǎn)：管理者自身管理行為變革。作為班組長(zhǎng)要時(shí)刻意識(shí)到自己是一名管理者，應(yīng)與企業(yè)的步調(diào)和利益保持一致，站在管理者的高度思考問(wèn)題、處理事情，切實(shí)履行自己的管理職責(zé)。正如已故管理大師彼得·德魯克在《管理哲學(xué)的改變》一書中提到的“管理有效性的關(guān)鍵，不在于有效地 ”管理別人“，而在于有效地”管理自己“。那么作為一個(gè)基層班組長(zhǎng)管理者來(lái)說(shuō)，從哪些方面入手才能做好基層員工關(guān)系管理呢? 我覺(jué)得重要的應(yīng)該是做好三個(gè)方面的工作：誠(chéng)信、溝通、激勵(lì)。

　　誠(chéng)信。作為一個(gè)管理者最基本的要素，很多時(shí)候，我們的管理者會(huì)空口許諾，冠冕堂皇、美其名曰為展示愿景，其實(shí)就是畫大餅、講空話，空口許諾不兌現(xiàn)，這是最要不得的。作為一個(gè)管理者如果缺乏誠(chéng)信，員工也就喪失了對(duì)其的信任。以后即使力求兌現(xiàn)，員工也會(huì)持懷疑態(tài)度，放任自己說(shuō)謊話，編大話，在工作中做假。這時(shí)在發(fā)生利益沖突在時(shí)候，員工會(huì)首先考慮自身利益是否受到影響，在員工個(gè)人利益方面會(huì)討價(jià)還價(jià)、斤斤計(jì)較。同樣在發(fā)生員工時(shí)，作為管理者因多次失信于人，即使做出任何承諾員工也不會(huì)相信，更何談團(tuán)隊(duì)組織中的權(quán)力與威信，所以誠(chéng)信是一種雙向契約，這種契約首先取決于管理者是否對(duì)員工講誠(chéng)信，企業(yè)的目標(biāo)最終是通過(guò)員工去具體實(shí)施和實(shí)現(xiàn)，而班組長(zhǎng)在其中起著承上啟下、穿針引線的作用。只有讓員工切身感受到誠(chéng)信的力量，才會(huì)信任管理者、信任企業(yè)，即使企業(yè)出現(xiàn)困難，員工也會(huì)舍小家顧大局，與企業(yè)共渡難關(guān)。企業(yè)取得良好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)時(shí)，員工與企業(yè)共享經(jīng)營(yíng)成果，這樣才能形成良好的企業(yè)信任。

　　溝通,作為解決員工與員工之間、員工與管理者之間、員工與企業(yè)之間矛盾沖突的重要途徑之一，這是決定企業(yè)員工關(guān)系管理最重要的一環(huán)。

　　個(gè)人認(rèn)為作為管理者，溝通首先要注重的是心態(tài)。在這里講的“溝通”是一種基于互信、互通、平等、和諧的溝通，是能站在對(duì)方立場(chǎng)換位思考的溝通。我們的管理者與員工溝通時(shí)往往是一通說(shuō)教、責(zé)備，或沾沾自喜、自吹自擂，或憤世嫉俗、自命不凡，或盛氣凌人、不可一世，或絮絮叨叨、沒(méi)完沒(méi)了。沒(méi)有機(jī)會(huì)讓員工說(shuō)，聽員工說(shuō)，不能理解員工的真實(shí)想法。久而久之，員工也就不找管理者反映問(wèn)題，他們認(rèn)為反映也沒(méi)有用，反映也不能得到解決，最后員工忍無(wú)可忍，內(nèi)心的不滿與憤怒全面爆發(fā)，要么選擇與管理者對(duì)抗發(fā)泄不滿，要么在無(wú)人監(jiān)管的區(qū)域破壞公物來(lái)泄憤，要么郁郁寡歡自我壓抑，要么自行離開走為上策。

　　其次，溝通要注重的是傾聽。傾聽員工的心聲，了解員工內(nèi)心訴求，無(wú)論是工作上的，還是生活中的問(wèn)題，都能給予關(guān)注與關(guān)懷，讓員工得到理解、尊重與認(rèn)同，傾聽之后才是“我該怎么回應(yīng)”。在與員工的溝通中，我們對(duì)員工提出的問(wèn)題是正面回應(yīng)、一針見(jiàn)血，還是虛實(shí)相襯、細(xì)心揣摩，個(gè)人覺(jué)得還要看溝通對(duì)象的接受程度。管理者在溝通中的語(yǔ)言技巧至關(guān)重要，俗話說(shuō)“美言一句三冬暖，惡語(yǔ)傷人六月寒”，學(xué)會(huì)聆聽，注重溝通的技巧，才能拉近與基層員工的距離。

　　激勵(lì)。作為短期內(nèi)快速收到成效的方法，一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果缺少相應(yīng)的激勵(lì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)往往是一潭死水毫無(wú)生機(jī)。有人會(huì)將原因歸咎于沒(méi)有經(jīng)濟(jì)權(quán)利，認(rèn)為沒(méi)有錢怎樣來(lái)激勵(lì)下屬，不可能自掏腰包吧!但如果我們理解的激勵(lì)只局限于此，未免有些狹隘，在我們與員工的交往中處處可體現(xiàn)激勵(lì)的運(yùn)用，好的管理者揮灑自如，哪怕是一句貼心的問(wèn)候，一個(gè)鼓勵(lì)的眼神，一個(gè)善意的提示，一個(gè)用心的培養(yǎng)都讓人感覺(jué)如沐春風(fēng)。接近爐底的冰塊最先融化是因?yàn)樗钕雀杏|到溫暖。有些管理者卻最容易忽略這一點(diǎn)，在團(tuán)隊(duì)布置任務(wù)后就像監(jiān)工一樣揮舉著皮鞭，不停地在吆喝、批評(píng)，甚至嘲諷、謾罵，結(jié)果人困馬乏效率低下，自己累得半死，內(nèi)部也怨聲載道，團(tuán)隊(duì)毫無(wú)戰(zhàn)斗力可言。當(dāng)我們內(nèi)心總是在說(shuō)沒(méi)有功勞也有苦勞的時(shí)候，當(dāng)我們總是在抱怨自己的領(lǐng)導(dǎo)從不激勵(lì)表?yè)P(yáng)一下自己的時(shí)候，我們有沒(méi)有反省一下：對(duì)待下屬自己又做到了哪些呢?作為管理者，為什么不能成為公司利益的代言人、企業(yè)文化的宣傳者，當(dāng)聽到消極的、負(fù)面的，或者籠統(tǒng)稱之謂員工“不滿意”的議論時(shí)，我們?yōu)槭裁床荒軓墓镜慕嵌瘸霭l(fā)、以積極的心態(tài)、正面的視角加以重視、加以引導(dǎo)、加以解決，而是任其蔓延呢?一個(gè)負(fù)責(zé)任的管理者需要對(duì)下屬發(fā)自內(nèi)心真誠(chéng)的鼓勵(lì)與稱贊、善意的批評(píng)與指正，正是這種包容理解的心態(tài)，才讓員工真正與你的心融合到一起，感知到團(tuán)隊(duì)的溫暖，感受到團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)。

　　另外，激勵(lì)的原則很重要，有些管理者激勵(lì)的方式還停留在平均的基礎(chǔ)上，認(rèn)為肯定20%的人而得罪80%的人是管理的一個(gè)雷池，不敢輕易逾越。但試想團(tuán)隊(duì)中如果做多做少一個(gè)樣，做好做壞一個(gè)樣，激勵(lì)的效果如何體現(xiàn)，一旦激勵(lì)陷入平均主義的人際旋渦，不僅難以掙脫，而且還會(huì)形成一種后挫力，使得團(tuán)隊(duì)中原本求新、求變，積極進(jìn)取的員工很快失去了工作動(dòng)力，沒(méi)有了這種原動(dòng)力，平均主義造成的人際旋渦將進(jìn)一步吞沒(méi)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　員工關(guān)系管理沒(méi)有固定的管理模式，可以說(shuō)管理因人而異。但站在對(duì)方立場(chǎng)換位思考，以誠(chéng)待人，用心的交流與溝通，激勵(lì)包容下屬，才能打造出有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，這是亙古不變的定律。也唯有如此，管理者才能以正確的心態(tài)和尋找適當(dāng)?shù)姆椒ㄈッ鎸?duì)和解決員工關(guān)系管理中的種種問(wèn)題。