近期有HR發(fā)消息說：2019年招來10個員工，現(xiàn)已經離職了8個，剩余兩位也是風雨飄搖，領導給壓力，部門也催促，為什么招來得員工留不住？是招聘是就出了問題？該怎么避免呢？
招人難、留人難是很多中小民營企業(yè)面臨的難點問題。據(jù)統(tǒng)計，很多中小民企的招聘率只有不到20%，也就是每招5個人不到半年就有4個人離職。而一個員工離職后留下的坑，并不是再找一個人填上就萬事大吉。
一般來說，核心人才離職后，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪的1倍到150%。所以招聘問題，不僅關系到企業(yè)的人才建設，同時也關系到企業(yè)的運營管理成本。
為什么中小民企想要的人難招到？辛辛苦苦招進來的人又留不住呢？招聘管理中有哪些坑需要避免？
下面我從服務過的上百家企業(yè)咨詢案例中，總結一下招聘管理中通常存在的誤區(qū)和問題，不是講具體的招聘技巧，而是提供一種幫助企業(yè)思考和審視招聘方面深層次問題的思路方法。
第一個誤區(qū)：臨時抱佛腳，不提前進行人才規(guī)劃和儲備
我們先思考一個問題：企業(yè)是需要的時候招人，還是不需要也招人？
表現(xiàn)及影響：成功企業(yè)的招聘經驗，大都是提前進行人力資源規(guī)劃和儲備，而不少中小民營企業(yè)，對待招人還停留在什么時候需要什么時候招，不提前進行人才規(guī)劃，更談不上儲備。
出現(xiàn)緊急用人時再去招聘，認為招人就像買衣服或買菜一樣方便，表面上看隨用隨招，可以節(jié)約成本，實際上趕到緊急用人時再招，一是比較匆忙，容易降低用人標準，匆忙招聘進來的人不一定合適，如離職又帶來新的人才波動，導致企業(yè)招人進入惡性循環(huán)。
而另一方面，招聘工作需要時間，不像買衣服一樣，能馬上到位，一般主管級以上人才招聘周期大概要3到4個月，人員青黃不接對公司正常運轉將會帶來很大影響。
問題根源：以上問題的根源，是因為企業(yè)在招聘方面重執(zhí)行，輕規(guī)劃，缺少前瞻性、戰(zhàn)略性思考，沒有提前進行人力資源規(guī)劃和儲備。
優(yōu)化建議：
1) 人力資源部根據(jù)企業(yè)年度發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務發(fā)展目標、組織發(fā)展需要及企業(yè)人才現(xiàn)狀盤點情況，年初進行人力資源規(guī)劃，明確為什么招人？招多少人？招哪些崗位？每個崗位多少人？以此確定年度招聘計劃目標。
2)招聘工作常年不懈的開展，做到未雨綢繆，根據(jù)預判（如某方面業(yè)務量突增用人、人才團隊不穩(wěn)定更換等），提前儲備一些合適的候選人簡歷或備選人才，建立人才數(shù)據(jù)庫。
3)企業(yè)日常用人時，可通過輪崗、掛職、實習等方式，提前對核心管理和業(yè)務骨干人才的后續(xù)梯隊人才進行儲備和培養(yǎng)，以減少因為核心崗位人才離職對企業(yè)帶來的負面影響。
第二個誤區(qū)：跟著感覺走，用人標準不清晰
用人需求和標準不明確，是目前中小民營企業(yè)招聘中存在的較為常見和嚴重的問題。
我們先一起思考幾個問題：是招領導喜歡的人還是企業(yè)需要的人？招德才兼?zhèn)?、完美、高大上的人還是認可并適合企業(yè)的人？人才要高配還是低配？
表現(xiàn)及影響：不少中小民營企業(yè)沒有明確的組織架構，部門職能分工不清晰，沒有針對性的崗位說明書，即使有，也是流于形式，實際做的工作與崗位說明書描述不一致，崗位勝任力就更談不上了。
即使人才進來了，但入職后發(fā)現(xiàn)實際工作與招聘描述上差別較大，最后還是離職流失，或者是人才入職后，發(fā)現(xiàn)人才具備的能力與崗位偏差比較大。
還有種情況是，招人跟著老板的感覺走，老板喜歡高學歷、高文憑的，就把高學歷、高文憑作為硬條件一刀切；老板喜歡高大上的外資或海歸人才的，外企或留學背景作為第一考慮因素；老板追求完美的，就把既高大上又德才兼?zhèn)渥鳛檎腥藰藴?，對于人才的要求并不是按企業(yè)實際出發(fā)的。
靈活多變是很多中小民營企業(yè)的優(yōu)勢，但如不加以有效的引導，也會給招聘工作帶來很大問題。
這個月老板說一定要招高學歷背景的，人力資源部辛辛苦苦找了很多高學歷背景的候選人，由于老板經常出差還沒來得及面試，到了下個月，準備給老板面試時，老板可能受了某些人或事的影響，思想觀念已經轉變了，忽然說，學歷背景不是第一位的，有實力、能干才是第一位的，人力資源部跟在老板后面疲于奔命，事倍功半，嚴重影響了招聘效率，增加了招聘成本。
另外，也有的企業(yè)，老板一個用人標準、用人部門負責人一個標準，人力資源部自身也有一個標準，這幾個標準之間有矛盾，于是人才就這樣不知不覺在幾個用人標準間輾轉后流失，有些即使勉強過關被錄用，后面還是因為不同領導用人標準不同，導致人才流失。
如人力資源部看中，用人部門不太愿意要的，雖然勉強錄用了，試用期轉正時，部門領導不予通過導致人才流失，浪費了很多人力物力。
最后的結果是人員走馬燈似的換，不停地進進出出，既造成了很大的人力成本浪費，也嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。
問題根源：以上問題產生的根源，是因為中小民營企業(yè)用人需求和標準不清晰，沒有事先明確和達成共識。
優(yōu)化建議：
1)首先明確組織職能分工、擬招聘崗位的職責和需要的核心能力，以此作為崗位用人標準確定的主要依據(jù)。
2)人力資源部事先與老板溝通，明確公司用人的理念及不同崗位用人標準，立足企業(yè)實際，而不完全是領導個人喜好，確定用人標準。
3) 人力資源部將公司用人標準，與用人部門事先溝通并達成共識。
4)明確人力資源部、用人部門和老板在招聘流程中各自的權利和責任，事先明確分工，以減少摩擦和內耗。
5)提升人力資源部人員的專業(yè)性，做好老板的左膀右臂功能，做好參謀，將人力資源工作由被動接受變?yōu)橹鲃佑绊憽?/div>
6)走出用人標準理念誤區(qū)：德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才永遠是緊缺的，不一定能找到。在德才不能兼?zhèn)涞那闆r下，企業(yè)要根據(jù)自身不同發(fā)展階段、業(yè)務發(fā)展需要、行業(yè)特點、崗位特點、企業(yè)文化、區(qū)域人才市場狀況等綜合確定用人標準，并可動態(tài)調整，如可以有的崗位選擇高配，有的崗位選擇低配。
7)事先確定好企業(yè)用人底線和原則，并嚴格執(zhí)行標準，用人底線和原則盡量不要經常變。
第三個誤區(qū)：就招聘說招聘，人才招聘配套政策支持不到位
我們先思考一個問題：人才招不到，僅僅是招聘人員的問題還是整個公司的問題？
表現(xiàn)及影響：有不少中小民營企業(yè)人力資源部門人員的流失率很高，而流失的一個最主要原因通常是招聘沒做好。
在老板的概念里，招不來人，就是人力資源部的問題，不行就換人。而在幫企業(yè)做咨詢診斷的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的招聘問題，表象在招聘，根源卻在其他。
首先現(xiàn)在的招聘形勢早已不是買方市場，而是賣方市場。對于你真正想要的緊缺人才，市場上其他企業(yè)也需要。
對于求職者而言，就是進行比較選擇再決定去哪家的問題。所以，招聘要做的就是把企業(yè)作為一個產品進行營銷，營銷是否成功，就是企業(yè)提供的職位及綜合待遇與其他企業(yè)比是否有競爭力，這里面可以比較的因素包括：公司品牌及影響力、行業(yè)領域、薪資福利、人才培養(yǎng)體系、職位晉升空間、領導風格、企業(yè)文化、所在區(qū)域、辦公環(huán)境等。
以上方面，一般情況下，企業(yè)擁有的優(yōu)勢越多，企業(yè)的核心競爭力越強。反之，如果企業(yè)沒有任何優(yōu)勢，那招人難的問題就很難從根本上解決。所以，吸引求職者的內在因素是企業(yè)的綜合實力，是企業(yè)的勢和老板的勢。
需要說明的是，在人才爭奪大戰(zhàn)中，與大企業(yè)比，中小民營企業(yè)并不是完全沒有優(yōu)勢。我咨詢服務過的一家初創(chuàng)企業(yè)，做區(qū)塊鏈和大數(shù)據(jù)業(yè)務，剛成立6個月，企業(yè)還處于虧損狀態(tài)，也不知名，就吸引到了十幾位來自阿里巴巴、華為、IBM等知名企業(yè)的中高管和核心技術人才加盟，很多人還是降薪過來的，為什么？
因為這家企業(yè)擁有明確的業(yè)務發(fā)展前景規(guī)劃、相對清晰的組織分工、健全的股權激勵機制、人性化的管理風格，以及富有創(chuàng)業(yè)激情的工作氛圍。
問題根源：如果企業(yè)招聘有問題，根源一般不只是招聘。只有跳出招聘看招聘，深入分析企業(yè)的優(yōu)勢和不足，這樣才能找到問題根源，制定出有效的招聘策略。
優(yōu)化建議：
1)調整觀念：招聘是系統(tǒng)工程，一定要跳出招聘看招聘，不能簡單將招聘定義為人力資源部的事。
2)人才是靠吸引的，梳理公司在人才吸引方面的核心競爭力，如分析用工市場情況、企業(yè)的勢、老板的勢，并以此確定招聘員工的策略和標準。
3)完善人才激勵體系，加強對人才的吸引力，招人方面的政策支持要明確（如引進人才的薪資待遇方面是引領型還是跟隨型？
4)明確用人部門在人才招聘和管理中的責任，與人力資源部招人工作進行利益捆綁。
5)招聘其實是對公司的營銷，要樹立營銷的觀念，變被動為主動。
第四個誤區(qū)：認為人力資源是成本，老板應該重點抓業(yè)務
我們先思考一個問題：企業(yè)經營的根本，是產品還是人？
表現(xiàn)及影響：有很多中小民營企業(yè)的創(chuàng)始人，是做市場、產品或技術出身的，他們對業(yè)務非常精通和熱衷，對管理不是很擅長，或者興趣不大，認為招人就是人力資源部的事，而且人力資源部的事大多是花錢的事，不能為企業(yè)創(chuàng)造效益，老板的精力應該放在為企業(yè)創(chuàng)造效益的市場或產品、技術方面。
通常持這種傳統(tǒng)理念的企業(yè)，受老板的觀念影響，其他中高管團隊也大多是重業(yè)務、輕管理，人力資源部地位比較低，沒有專職人員或即使有，但專業(yè)化能力不足，進而又進一步弱化了人力資源管理的地位。
一個對人才和人力資源管理工作不重視的企業(yè)，很難有很好的運營管理水平。即使業(yè)務大發(fā)展時企業(yè)盈利狀況良好，但企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和健康程度一般是堪憂的。
反觀一些優(yōu)秀企業(yè)，國內的互聯(lián)網巨頭騰訊、阿里早已推行人力資源“三支柱”模式，已經把人力資源部作為企業(yè)的業(yè)務伙伴，作為推動企業(yè)戰(zhàn)略變革和業(yè)務目標落地的核心推動者，他們是企業(yè)價值的創(chuàng)造者。
小米創(chuàng)世人雷軍說“創(chuàng)業(yè)成功最重要的因素是什么？最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品?！薄罢胰耸莿?chuàng)始人最重要的工作”。
小米創(chuàng)立初期，雷軍用70%以上的時間去找人，小米前100名員工都是雷軍親自面談，有的候選人竟然一談就是10多個小時。
問題根源：很多企業(yè)招人難問題的深層次原因，是還沒有把招聘工作放到老板真正重視的戰(zhàn)略地位，還沒有把人才真正當作資源，還沒有充分認識到，人才經營也是在為企業(yè)創(chuàng)造價值！
優(yōu)化建議：
1)調整觀念：企業(yè)經營的表象是產品，背后是人，經營企業(yè)就是經營人。經營人才也是在經營企業(yè)價值。
2)專業(yè)的事讓專業(yè)的人來做，配置專業(yè)的人力資源管理人員，或通過外部咨詢專家輔導方式，逐步提升企業(yè)人力資源管理者的專業(yè)化程度。
3)企業(yè)老板要拿出一定的時間精力，抓團隊建設，從選人、育人、用人、留人各個方面，把握人才梯隊建設的大方向。
以上是中小民營企業(yè)在招人方面常見的誤區(qū)和問題，當然不僅限于上述內容。企業(yè)只有深層次認真審視自身招聘存在的根源性問題，才能更好的去解決和優(yōu)化。因為能找到問題的根源，問題也就解決了一半。
