小到手工藝品制作、大到載人航天，任何有組織的人類活動都具備兩個基本且互相對立的要求：一方面要把這個活動拆分成不同的任務，另一方面又要將各項任務協調整合起來，以便實現最終目標。

　　而事實證明，協調是一件非常復雜的事情，有各種不同的方式，而這些方式就是我們常說的“協調機制”，主要包括相互調節、直接監督、工作流程標準化、工作輸出標準化、員工技能標準化5種，這5種機制是組織結構的最基本元素，它們共同作用，將組織聚合在一起。

　　下面將依次對這些元素進行簡要介紹。

　　相互調節

　　相互調節是指通過非正式的簡單溝通實現對工作的協調，工作者通過相互調節來掌控工作進度，這是一種非常簡單的協調機制，所以非常適合在最簡單的組織中使用，比如獨木舟中的兩名槳手。

　　除此之外，相互調節還能在非常復雜的組織中使用。

　　例如要將宇航員送上月球，這樣的活動需要令人難以置信的、精細的分工，需要數以千計的專家來從事各種不同的工作。這么多性格、特長各異的人從互相陌生到相互協同并進，肯定是離不開相互調節機制的。

　　所以，盡管其中也有其他協調機制的配合，但登月的最終成功，靠的仍然是專家們在未知道路上互相適應的能力，這和獨木舟上的兩名槳手需要相互協調沒什么不同。

　　直接監督

　　直接監督是靠一個人對他人的工作負責，向他人發布指令并監督其行為，從而實現協調。

　　一般來說，當組織的發展超越了最初的簡單階段，不再是十幾個人的簡單小作坊時，它就會傾向于運用第二種協調機制。實際上，這就是通過監督者的一個腦袋來協調數雙手。

　　例如在足球隊的結構中，隊員們有著明確分工：11名球員在比賽中的職責、位置，甚至是身體素質的要求，都是各不相同。這時，光靠隊員之間簡單的相互調節，是無法充分協調他們的任務的，所以主教練或是隊長會呼叫隊員的名字，協調他們之間的任務。

　　當然，不采用相互調節或直接監督的方式，也可以對工作進行協調，這時就要靠標準化了。一般情況下，流水線上的工人和醫院手術室中的外科醫生從不擔心如何跟同事協調——他們只需要知道從同事那里接過什么，并如何繼續干下去。

　　人們可以對工作流程、工作輸出或員工的技能和知識進行設計，從而滿足預定的標準。

　　工作流程標準化

　　當工作內容明確或程序化時，工作流程就可以實現標準化，就像組裝流水線一樣，會長期采用標準化。

　　如面包房的餡餅師，每天要數千次地將一個長勺伸到裝有餡餅料的桶中，然后再將餡餅料撒在旋轉臺上的餡餅殼中，至于桶中裝的是櫻桃、藍莓還是蘋果，對他來說毫無不同，其工作的協調是由設計這個旋轉臺的人設定的。

　　工作輸出標準化

　　當工作的結果（如產品的尺寸或性能）確定時，就可以進行輸出的標準化。

　　比如打車的時候，乘客不必告訴出租車司機如何開車或者從哪條路走，只要告訴他目的地就可以。

　　輸出得到標準化后，任務之間的協調就確定下來了。

　　就好比在裝訂車間，在甲地印刷的圖書正文可以完美地跟乙地印刷的封面裝訂在一起。類似地，公司各部門經理都是根據績效標準與總部進行協調，總部明確地下達各個季度要實現多少利潤、増長幅度，至于如何實現，就由各部門自己來決定。

　　員工技能標準化

　　如果從事某一項工作所需的培訓要求非常清楚，就可以對員工技能和知識進行標準化。有時工作本身和工作輸出都無法標準化，在這種情況下如果還要求通過標準化進行協調，那么解決辦法就只能是將勞動者標準化。

　　通常，員工在加入組織之前就經過了培訓，就像醫院直接雇用醫生一樣。這些組織將準員工恰到好處地融入工作項目中，并使他們成為協調的基礎。

　　從表面上看，員工們是自主地在工作，但實際上，他們都是做了充分準備的。

　　因此，技能的標準化間接地實現了工作流程和工作輸出標準化所直接實現的目標。麻醉師和外科醫生在手術室為病人切除闌尾時，他們幾乎不用交流，憑借其接受過的培訓，他們就知道應從對方那里接過什么器械，所以，技能的標準化實現了大多數的協調。

　　五大協調機制發展歷程

　　以上常見的5種協調機制之間，有一個大致的發展順序。

　　比如一個人單獨工作時是不需要任何協調機制的——因為所有的協調都在同一個大腦中進行。

　　但如果有了第二個人，情況就發生了質的變化，因為此時協調必須跨大腦進行。一般來說，在一個小組中并肩工作的幾個人傾向于以非正式的方式相互適應，也就是說他們互相協調。

　　但隨著公司的發展壯大，進行非正式協調變得越來越困難，因而需要有領導者來控制組織工作，這實際上是又回到了一個腦袋上，由他來規定別人的工作，此時，直接監督成了主流的協調機制。

　　之后，隨著工作的進一步深入，另一個重大轉變出現了，這就是標準化。倘若工作比較簡單和常規，組織會試著用工作流程的規范化來實現內部的協調；但如果工作較為復雜，工作流程的規范化也無用武之地，組織就被迫轉入對工作輸出的標準化，即規定工作的結果，靠員工自己控制實現結果的過程。

　　而對于一些極端復雜的工作，工作輸出也很難標準化，組織就只能勉強進行員工技能的標準化。

　　不過如果事實證明，組織中各項任務都無法標準化的話，那就只有使用最簡單但適用性最強的協調機制——相互調節。

　　就像前面提到的那樣，面對極端復雜的情況如果想圓滿地完成任務，再資深的專業人士，也必須進行非正式的溝通。

　　至此，可以發現，在特定的條件下，組織需要特定的協調機制。從某種程度上來說，5種協調機制是可以相互替換的，但這并不是說任何組織只能依靠一種協調機制，恰恰相反，大多數組織都會混用所有的5種協調機制。至少，不管是否運用標準化，一定程度的直接監督和相互調節總是必不可少的。