作為公司的人力資源經理，亞歷克斯的職責應該是執行人力資源總監富蘭克林制定的人力資源管理戰略。告訴你按照這個策略，Alex的任務是“先補充人員，再考慮增加其他業務模塊的投入”。但Alex單純認為HR不應該只做好招聘工作，而忽略了培訓、績效考核等其他模板的工作。
顯然，這是對管理思維的僵化誤解。
人力資源工作的不同階段有自己的優先事項。
人力資源管理的最高境界是成為企業的戰略合作伙伴。因為人力資源管理作為企業的重要組成部分，肩負著把握企業經營方向、確定戰略目標、整合企業發展所需資源、建立適合業務的組織、建立高效團隊等核心任務。、
作為企業發展的必然，人力資源管理更多的是負責在企業的某個層面提供支持。然而，在企業不同的發展階段，人力資源的作用和效果也是不同的。同樣，由于企業的規模、業務和經營環境的不同，人力資源的地位和作用也會有很大的不同。
以亞歷克斯在強明電子設備公司的職業經歷為例。強明電子是民營家族企業，老板在用人方面自然具有典型的家族企業特征：所有涉及金融、核心技術的崗位都由親戚擔任。從這一點可以看出，強明電子還沒有發展到充分實施系統化人力資源管理的基礎和條件。因此，Alex試圖在公司內部構建全面的人力資源管理專業體系的想法只能是空中樓閣。畢竟在民營企業的發展過程中，人力資源管理體系從不規范到規范的過程往往取決于老板的喜好。
亞歷克斯的錯誤是，試圖用他的說教來影響老板的決定顯然是不明智的。如果他認為強明電子已經到了根據企業發展和未來戰略需要建立專業人力資源管理體系的地步，想要推廣這種理念，也應該采取更為圓潤的方法，比如推薦老板參加一些與MBA和人力資源管理相關的講座或論壇，讓老板接受前沿的人力資源管理知識，慢慢向老板灌輸專業人力資源管理的重要性。
如果強明電子的發展現狀仍然是生存第一，還沒有發展到有足夠的空間建立系統化、專業化的人力資源管理的階段，那么艾力克斯應該根據企業的需求，一個模塊一個模塊地推動強明電子人力資源管理的發展，而不是為了實現教科書規定的“科學的人力資源管理體系”而努力實踐。從案例來看，強明電子的老板缺乏人力資源管理的專業知識，對培訓的效果一無所知，對薪酬管理的作用也沒有專業知識。在這種情況下，如果你想說服老板，實施專業的人力資源管理系統，你肯定會踢鐵板。企業還沒有發展到實施專業化人力資源管理的階段。即使老板暫時被說服，專業化人力資源管理的實施也注定會半途而廢。
無為而治
根據Alex在邦德電子工程公司的經驗，從德國總部到全球近20家分公司，幾乎所有的公司都采用了目前使用的成熟的人力資源管理模式。在全球所有的債券公司中，中國公司使用這一種已經很久了。從其運行效果來看，這一管理體系并沒有遇到太大的麻煩或阻力。然而，這與亞歷克斯追求的模塊和功能齊全的人力資源部門之間存在差距。——還是只關注招聘。
其實，Alex自己也陷入了另一個誤區：人力資源管理系統要么功能齊全，要么理想化，人力資源管理的最高境界是文化管理——。
一般來說，人力資源工作分為三個層次，最基礎的是人員的基礎層次，包括選擇簡歷、組織面試、計算工資和社保等。這類工作需要人力資源經理的責任心和基本功；第二個層面是人力資源管理層面，比如企業文化的推廣，人力資源各模塊的設計(比如績效管理、薪酬、培訓等。)，等等。這類工作需要使用一些專業的人力資源管理方法和工具，最終目的是促進企業使命目標的實現和人力資源工作效率的提高；
第三個層次是文化管理，真正將人力資源管理融入企業管理，即企業的“戰略合作伙伴”，真正從企業管理和戰略目標的角度去理解人力資源，對人力資源工作給予戰略指導。此時的HR只需要完成日常的日常工作，其他模塊的HR已經融入到企業文化中，成為員工的習慣，不需要各種制度法規來約束和管理。第三種類型在成功經營了幾十年的外資企業中比較常見。
據Alex的老板Franklin說，公司的人力資源部門運轉得很有效率，但目前各條生產線、業務部門、技術部門都出現了人員大量短缺的情況，人員需求申請表像雪花一樣在他身邊飛舞。顯然，人力資源管理的其他功能模塊已經到了這個階段，不需要太多的關注。需要解決的是目前棘手的招聘問題，可以改變僵化的思維。
作為公司的人力資源經理，亞歷克斯的職責應該是執行人力資源總監富蘭克林制定的人力資源管理戰略。按照這個策略，Alex的任務是“先補充人員，再考慮增加其他業務模塊的投入”。但Alex單純認為HR不應該只做好招聘工作，而忽略了培訓、績效考核等其他模板的工作。
顯然，這是對管理思維的僵化誤解。
人力資源工作的不同階段有自己的優先事項。
人力資源管理的最高境界是成為企業的戰略合作伙伴。因為人力資源管理作為企業的重要組成部分，肩負著把握企業經營方向、確定戰略目標、整合企業發展所需資源、建立適合業務的組織、建立高效團隊等核心任務。作為企業發展的必然，人力資源管理更多的是負責在企業的某個層面上提供支持。然而，在企業不同的發展階段，人力資源的作用和效果也是不同的。同樣，由于企業的規模、業務和經營環境的不同，人力資源的地位和作用也會有很大的不同。
以亞歷克斯在強明電子設備公司的職業經歷為例。強明電子是民營家族企業，老板在用人方面自然具有典型的家族企業特征：所有涉及金融、核心技術的崗位都由親戚擔任。從這一點可以看出，強明電子還沒有發展到充分實施系統化人力資源管理的基礎和條件。
因此，Alex試圖在公司內部構建全面的人力資源管理專業體系的想法只能是空中樓閣。畢竟在民營企業的發展過程中，人力資源管理體系從不規范到規范的過程往往取決于老板的喜好。
、亞歷克斯的錯誤是，試圖用他的說教來影響老板的決定顯然是不明智的。如果他認為強明電子已經到了根據企業發展和未來戰略需要建立專業人力資源管理體系的地步，想要推廣這種理念，也應該采取更為圓潤的方法，比如推薦老板參加一些與MBA和人力資源管理相關的講座或論壇，讓老板接受前沿的人力資源管理知識，慢慢向老板灌輸專業人力資源管理的重要性。
如果強明電子的發展現狀仍然是生存第一，還沒有發展到有足夠的空間建立系統化、專業化的人力資源管理的階段，那么艾力克斯應該根據企業的需求，一個模塊一個模塊地推動強明電子人力資源管理的發展，而不是為了實現教科書規定的“科學的人力資源管理體系”而努力實踐。
從案例來看，強明電子的老板缺乏人力資源管理的專業知識，對培訓的效果一無所知，對薪酬管理的作用也沒有專業知識。在這種情況下，如果你想說服老板，實施專業的人力資源管理系統，你肯定會踢鐵板。企業還沒有發展到實施專業化人力資源管理的階段。即使老板暫時被說服，專業化人力資源管理的實施也注定會半途而廢。
無為而治
一般來說，人力資源工作分為三個層次，最基礎的是人員的基礎層次，包括選擇簡歷、組織面試、計算工資和社保等。這類工作需要人力資源經理的責任心和基本功；第二個層面是人力資源管理層面，比如企業文化的推廣，人力資源各模塊的設計(比如績效管理、薪酬、培訓等。)，等等。
這類工作需要使用一些專業的人力資源管理方法和工具，最終目的是促進企業使命目標的實現和人力資源工作效率的提高；
第三個層次是文化管理，真正將人力資源管理融入企業管理，即企業的“戰略合作伙伴”，真正從企業管理和戰略目標的角度去理解人力資源，對人力資源工作給予戰略指導。此時的HR只需要完成日常的日常工作，其他模塊的HR已經融入到企業文化中，成為員工的習慣，不需要各種制度法規來約束和管理。第三種類型在成功經營了幾十年的外資企業中比較常見。
據Alex的老板Franklin說，公司的人力資源部門運轉得很有效率，但目前各條生產線、業務部門、技術部門都出現了人員大量短缺的情況，人員需求申請表像雪花一樣在他身邊飛舞。顯然，人力資源管理的其他功能模塊已經到了這個階段，不需要太在意。需要解決的是目前棘手的招聘問題。現階段，Alex對功能健全、功能模塊齊全的人力資源管理系統抱有不切實際的期望，巨大的心理落差不可避免。
因此，Alex需要反思自己對人力資源管理的理解，改變一味追求理想的“完美”人力資源管理體系的僵化思維，根據企業不同的發展階段，確定企業的HR戰略目標和工作重點。只有這樣，亞歷克斯才能找到自己職業發展的位置。
現階段，Alex對功能健全、功能模塊齊全的人力資源管理系統抱有不切實際的期望，巨大的心理落差不可避免。
因此，Alex需要反思自己對人力資源管理的理解，改變一味追求理想的“完美”人力資源管理體系的僵化思維，根據企業不同的發展階段，確定企業的HR戰略目標和工作重點。只有這樣，亞歷克斯才能找到自己職業發展的位置。
