“我喜歡做直線型的計(jì)劃，我們做更高的計(jì)劃，不是因?yàn)樗菀?，恰恰是因?yàn)樗щy！”臺(tái)上的大老板五十歲的人了，說到興奮處還是上躥下跳，特別是說到“高”的時(shí)候，一只手彎著手掌不斷地舉高，要是翻過來必定更像只猴子。

　　“我喜歡摘星！目標(biāo)更高，雖然不容易夠得著；但是哪怕夠不著，也必然會(huì)觸到更高的層次。”說到自己經(jīng)典的“摘星理論”，他左手舉高的頻率更快了，連帶著右腿都不自覺地屈膝抬起，腦袋上稀疏的頭發(fā)也被牽引著一蹦一跳的。員工背后都戲稱這位仁兄為“摘星童子”，每年當(dāng)摘星童子長篇大論他的摘星主義的時(shí)候，大家就知道是年末了，該開始做下年度的計(jì)劃了。

　　無可否認(rèn)，年度計(jì)劃是員工和領(lǐng)導(dǎo)之間一場(chǎng)重要的年度博弈。領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然是想askformore，而打工者也深明今天獻(xiàn)了明珠明天就得獻(xiàn)寶石的道理。于是這場(chǎng)博弈成了活活的拉鋸戰(zhàn)，想的都是往自己這邊的預(yù)期拉多一點(diǎn)是一點(diǎn)。然而，職場(chǎng)畢竟不是菜市場(chǎng)，職場(chǎng)人如何能不失風(fēng)度地跟領(lǐng)導(dǎo)就年度計(jì)劃討價(jià)還價(jià)呢？

　　首先是要明確定位。

　　這里所說的定位并非做市場(chǎng)計(jì)劃的產(chǎn)品定位，而是在討論計(jì)劃的時(shí)候理清楚自己和領(lǐng)導(dǎo)的角色定位。誠然，領(lǐng)導(dǎo)作為管理者，他的職能是要來監(jiān)督審核你所提交的計(jì)劃。但是職場(chǎng)當(dāng)中大部分的領(lǐng)導(dǎo)也僅是職業(yè)管理者而非真正的老板、所有人?？辞宄@一點(diǎn)非常重要。在這一前提下，要明白，并且讓領(lǐng)導(dǎo)明白，所提交的計(jì)劃并非你自己的年度計(jì)劃，而是你和領(lǐng)導(dǎo)共同的年度計(jì)劃。

　　因此，在面對(duì)面闡述、討論你的計(jì)劃的時(shí)候，不妨少用“我”字，而是多用“我們”，讓領(lǐng)導(dǎo)清楚計(jì)劃里面的所有指標(biāo)、任務(wù)都不是你個(gè)人的任務(wù)，而是那你跟領(lǐng)導(dǎo)二人共同擔(dān)當(dāng)?shù)?。有了這個(gè)定位前提，所謂同舟共濟(jì)，所有的討論就并非單純的匯報(bào)與準(zhǔn)批，而變得可商議了。

　　其次，切記只說計(jì)劃與目標(biāo)。

　　年度計(jì)劃與其他一切的提案一樣，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。而調(diào)查在年度計(jì)劃中又能起到微妙的鋪墊作用。如果一上來就直接討論明年的工作指標(biāo)，指標(biāo)就只能是一目了然的數(shù)學(xué)比較，跌20%、持平、漲30%等等。讓計(jì)劃變成簡(jiǎn)單數(shù)學(xué)是非常危險(xiǎn)的事情，漲30%明顯就比漲20%要好。哪怕是計(jì)劃漲30%，為什么不考慮35%？因此宜從今年工作的總結(jié)和明年大環(huán)境的基本面開始說起，并在這個(gè)長篇大論當(dāng)中多安插幾個(gè)不同的指標(biāo)。

　　比如說，根據(jù)今年工作的進(jìn)展和對(duì)明年大環(huán)境的預(yù)測(cè)，預(yù)期明年的增長是20%.但是分析組織內(nèi)部的一些機(jī)遇，我們可以通過以下幾個(gè)工作來進(jìn)一步調(diào)整我們的策略，以達(dá)到30%.但，這幾個(gè)工作調(diào)整需要領(lǐng)導(dǎo)一定的資金或人員支持。這樣一來，首先肯定了一個(gè)可執(zhí)行的目標(biāo)。其次也對(duì)自身提出了更高的要求。至于這個(gè)要求能不能達(dá)到嘛，不能光靠我自己的力量啊，領(lǐng)導(dǎo)您也得給力啊。

　　總而言之，把簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)計(jì)劃做成一個(gè)跌宕起伏的故事，有序言、鋪墊，有高潮，有伏筆。這樣才能有效地帶著領(lǐng)導(dǎo)的思維走，做到反客為主。當(dāng)然最后點(diǎn)睛一筆還是要把決策權(quán)交給領(lǐng)導(dǎo)大人。我已經(jīng)提出了不同的情況的不同目標(biāo)，至于往哪里走，還是您老人家說了算吧。

　　最后，可適當(dāng)巧妙利用核心業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)的關(guān)系。

　　組織里面的核心業(yè)務(wù)往往是非常明確的，每年的增幅是多少有明確的歷史記錄。在年度計(jì)劃中，哪怕是運(yùn)用了以上巧思，爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)與自己同舟共濟(jì)，用非簡(jiǎn)單數(shù)學(xué)的方式帶著領(lǐng)導(dǎo)的思維走，也更多是爭(zhēng)取了感性上的認(rèn)同。一但涉及核心業(yè)務(wù)，只要跟以往數(shù)年的情況相比，還是很難太渾水摸魚。

　　此時(shí)，不妨在年計(jì)劃當(dāng)中對(duì)新業(yè)務(wù)作出一定的展望。新業(yè)務(wù)的規(guī)模不一定要大。由于每個(gè)組織都會(huì)有對(duì)外擴(kuò)張的自然需求，提出新業(yè)務(wù)的思考總不會(huì)錯(cuò)。由于新業(yè)務(wù)無規(guī)可循，又必然帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，計(jì)劃做起來可以更得心應(yīng)手。另外，把新業(yè)務(wù)的大小定義成適當(dāng)可控的范圍，把終極目標(biāo)定義為測(cè)試與學(xué)習(xí)，更可有效地管理上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期，做到進(jìn)可攻退可守。

　　言及至此，只能再進(jìn)酒一杯，祝諸位將此三板斧靈活運(yùn)用、聯(lián)會(huì)貫通，凱旋于年度計(jì)劃之戰(zhàn)。