從事人力資源行業(yè)的人，沒人不知道“HR要懂業(yè)務(wù)”這句話，很多大咖都分享了相關(guān)心得，在日常工作中，也感受到“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的重要性。懂業(yè)務(wù)這把達摩克利斯之劍一直在警醒著我們更加深入業(yè)務(wù)開展工作。
人力資源從業(yè)者不止一次地做了堅持不懈的努力和有益的探索，比如參加業(yè)務(wù)部門的會議，了解公司的運營模式，知曉公司的產(chǎn)品流程，共同拜訪大客戶等。如此下來，HR們對業(yè)務(wù)竟也能侃侃而談，大有搶業(yè)務(wù)部門飯碗之嫌。
身在職場，為了不會落后，大家傾盡全力，HR們更是認識到“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”對于自己職場地位的重要性，紛紛鉆研業(yè)務(wù)。然而，很多HR參加了大量的業(yè)務(wù)活動，了解公司運營的整體狀況，但回到現(xiàn)實后，又再一次拿起選、用、育、留的專業(yè)化武器，走向必將撞墻的不歸路。
所以，HR懂了業(yè)務(wù)之后呢？
一、業(yè)務(wù)導(dǎo)向思維
無數(shù)人力資源管理專家揚言，HR需要把業(yè)務(wù)的需求轉(zhuǎn)化為HR的語言，利用HR的專業(yè)知識去幫助業(yè)務(wù)解決問題。比如，從經(jīng)營數(shù)據(jù)中找到業(yè)務(wù)的不足，站在人力資源的角度去分析如何改善和增進效益，從而統(tǒng)一思想。
想法是好想法，但實行起來難上加難，如果把業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)換為HR的語言，那仍然是強化HR管控的職能，把HR置于業(yè)務(wù)部門之上，用高高在上的姿態(tài)告訴他們可以干什么，不可以干什么。在目前人力資源部門和業(yè)務(wù)部門相對對立的狀態(tài)下，試圖用HR的專業(yè)知識告知業(yè)務(wù)部門存在的問題，并試圖提出解決方案并不可行，反而可能會引起業(yè)務(wù)部門的反感和抵觸。
如果HR想要用業(yè)務(wù)部門的語言去解釋和解決人和組織存在的問題，那么HR自身必須具備非凡的親和力和強大的咨詢力，不僅要與業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生良好的互動關(guān)系，而且能夠與業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生共鳴，在溝通中抽絲剝繭，站在業(yè)務(wù)部門的立場上，以潤物細無聲的能力就問題的解決方案達到水到渠成的共識。
此時，“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的重要性在于，HR能夠判斷業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢，展現(xiàn)競爭對手或?qū)似髽I(yè)的做法，一擊必中問題的核心原因，同時站在對方的立場上提出既具有操作性又兼顧各方利益平衡的解決方案，并以高超的領(lǐng)導(dǎo)能力幫助落實這種方案，最后以完美的結(jié)果展現(xiàn)自身價值。
二、要從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去
戴維尤里奇認為，業(yè)務(wù)是人力資源工作的起點。他提出：人力資源管理的出發(fā)點，應(yīng)該是業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，真正有價值的人力資源活動，能夠與業(yè)務(wù)之間建立起直截了當?shù)穆?lián)系。
很多時候，我們片面的理解尤里奇的觀點，認為HR只需要了解業(yè)務(wù)，就能夠把自己的活動與業(yè)務(wù)之間建立聯(lián)系。因此，我們把精力更多的聚焦在了解業(yè)務(wù)上，然后就沒有然后了，因為我們認為剩下的事情會如同呼吸一樣自然發(fā)生。
其實，HR之于業(yè)務(wù)，應(yīng)該是“從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去”。HR本應(yīng)與業(yè)務(wù)如連體嬰一般不可分割，HR重要的工作是找到業(yè)務(wù)發(fā)展中的痛點和癢點，將業(yè)務(wù)活動作為自己的直接客戶，通過高效的運作和問題解決，最終幫助業(yè)務(wù)、人、組織和HR實現(xiàn)多面共贏。
因此，HR應(yīng)該成為一個有利于業(yè)務(wù)活動的資源平臺，業(yè)務(wù)可以在上面自取所需，無論是人員配置，人才發(fā)展，甚至是業(yè)務(wù)拓展，業(yè)務(wù)總是能在HR這個資源輸送平臺上找到自己所要的。另外，平臺存在的價值就應(yīng)該是各方多贏，因此HR工作的成效應(yīng)該直接體現(xiàn)在推進業(yè)務(wù)發(fā)展中，假使HR做得再多，但業(yè)務(wù)并未有任何改善，那請把那些HR的實踐都丟進垃圾桶吧。
此時，“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的重要性應(yīng)該在于HR能夠迅速把握業(yè)務(wù)的痛點和癢點。舉個例子，如何才能招到業(yè)務(wù)部門心儀的員工。個人認為，正確的姿勢應(yīng)該是HR與業(yè)務(wù)部門就用人的目的、標準、預(yù)期、評估手段、存在風險等達成高度一致，此時HR應(yīng)該學(xué)會利用“業(yè)務(wù)知識”適當?shù)娜グl(fā)掘和引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的真實需求，同時發(fā)揮他們自身引人的積極性和能量，不要簡單的用諸如崗位、薪酬，甚至流程等規(guī)定粗暴的拒絕業(yè)務(wù)部門的想法。
三、與經(jīng)營數(shù)據(jù)產(chǎn)生直接的聯(lián)系
“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的終極意義應(yīng)該是把HR的活動與公司整體的經(jīng)營數(shù)據(jù)之間產(chǎn)生直接的聯(lián)系。
每個公司的本質(zhì)都是一樣的，商業(yè)智慧要求我們了解賺錢的各個環(huán)節(jié)，而賺錢的業(yè)務(wù)由四個基本要素組成：現(xiàn)金凈流入、資產(chǎn)收益率（利潤率和周轉(zhuǎn)率的結(jié)合）、業(yè)務(wù)增長以及消費者，業(yè)務(wù)中任何其他要素都是由此產(chǎn)生的。
我們的業(yè)務(wù)是否在產(chǎn)出現(xiàn)金？是否獲得了很好的資產(chǎn)收益率？我們是否留住了顧客？這項業(yè)務(wù)是否在持續(xù)增長中？如果對這些問題的回答都是肯定的，那么直覺就會告訴你，你的業(yè)務(wù)運行得很好。相反，如果答案是否定的，那么即使是一家大型集團公司，最終也必將變得舉步維艱。
CEO達成目標的商業(yè)智慧聚焦在四個方面：
1.進取者勇往直前——建立人崗匹配，處理人崗匹配；
2.打造齊心協(xié)力的團隊——建立高效的溝通執(zhí)行機制；
3.做什么和如何做——戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵；
4.找準自己的定位——重建創(chuàng)業(yè)精神。
HR看到這邊是否會有虎軀一震的感覺，前兩者不正是我們的本職工作嗎？這難道不能證明我們的工作必定能夠與整個企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生直接關(guān)系嗎？但，這是一個美好的方向，讓我們渾身充滿了力量，現(xiàn)實中仍然存在著大量的困難和挑戰(zhàn)。
大部分HR都認識到數(shù)據(jù)在工作中的重要作用，但我們對數(shù)據(jù)的應(yīng)用仍停留在自己專業(yè)的小圈子里，審視數(shù)據(jù)的目的在于控制部門費用和成本。稍高級一些，HR會開始介入和發(fā)展出如人均效能，人均產(chǎn)出等指標，但也僅僅停留在數(shù)據(jù)上，很難發(fā)現(xiàn)本職工作與數(shù)據(jù)變動之間的直接關(guān)系。人力資源管理專家認為，未來HR的行為應(yīng)該能與企業(yè)最重要的三張表即資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金損益表發(fā)生直接聯(lián)系。
此時，“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的重要意義在于，我們應(yīng)該了解這三張表及三張表之間的關(guān)系和變化的源頭，只有了解這些，我們才能夠根據(jù)實際創(chuàng)造出屬于自己工作的數(shù)據(jù)模型，并將其與三張報表關(guān)聯(lián)起來。
太多HR糾結(jié)于什么程度才叫懂業(yè)務(wù)，但實際上，懂業(yè)務(wù)就是要利用“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”來改變我們的思維，轉(zhuǎn)變我們的工作方法，總而言之，懂業(yè)務(wù)不能停留在知識層面上，而應(yīng)該展現(xiàn)在實踐中。
