一、有所不為

　　許多企業的人事管理之所以毫無建樹，其原因之一就是HR的錯誤認識，認為管理工作與員工都是專家的事情，而非管理者的職責。據研究發現，影響員工敬業與否的首要因素，并非是薪酬與發展空間，而是直屬上司。這一結論讓很多企業大跌眼鏡。研究者發現，企業試圖讓HR用專業工具取代管理者的做法非常普遍。雖然這種想法很是用心，但效果卻適得其反。

　　“不讓專業人士管理下屬的職能，最終會讓公司失去生氣。優秀的企業會將管理者與員工之間建立牢固的紐帶。如果管理者在選拔人才上沒有發言權，如果他不對員工當前的成功與未來的成長投資，那么，這種紐帶就會枯萎。”因而，專家對此提出了建議：HR的工作要點是教會管理者們使用專業工具，而不是用這些工具來取代管理者。差之毫厘，謬以千里。

　　很多企業走向專業化管理的過程中，HR總是會無意識地越俎代庖，犯了上述錯誤。他們以直屬上司“不專業”為名，將管理員工的責任攬到自己手中。這種做法是一種危害極大的浪費。對HR來講，最關鍵的一點在于正確定位、有所不為。

　　某企業的HR總監聽過之后，表示愿意試試，當時他正在為用人部門經理對績效考核的抱怨焦頭爛額。半年之后，他表示煩惱盡消。回到公司后，他將注意力聚焦到員工的績效評估與開發上來，原本負責的秩序取消，代之通過員工敬業度調研監控用人部門經理的團隊管理水平。調整之后，皆大歡喜。

　　二、由內而外

　　你的事業是什么，并非是由生產者來決定，而是由消費者來決定，并非是根據公司名稱、職位或者規則來定義，而是由客戶購買產品或者服務時獲得滿足的需求來定義。因此，想要回答這個問題，只能從外向內看，站在市場與客戶的角度來觀察自己所經營的事業。后來，管理大師曾作出精辟的闡述，職能部門與管理者之間就是專家與客戶的關系，而為客戶提供專業協助是個“微妙而復雜”的過程。

　　“最重要的一點在于：‘協助’應當由‘受助者’決定。比如某項措施為‘有利于對方’，或是‘有利于整個組織的利益’，然而除非受助者本人也這樣認為，否則該措施只能對他產生負面影響，而不可能發揮‘協助’的功效。”

　　案例：從專業本身而非客戶需求出發，也是一種極大的浪費。這會讓HR的工作看起來更像是自娛自樂。

　　某大型知名企業順應潮流，將培訓部門升級為企業大學。新招聘的校長是之前所在企業以管理聞名業內的人才，能力訓練方面具備豐富的經驗。稍加比對，能夠發現兩家企業在管理方面差距巨大，他們的能力提升是當務之急。為了更好地進行這項工作，決定聘請一位專業顧問。在查閱大量的資料、借鑒優秀企業的實踐經驗基礎上，雙方設計了一套非常科學的系統培訓方案，融入了先進的培訓理念和方法。

　　不料，在與各分公司進行培訓方案溝通的時候，卻遭到意外的冷遇。一位分公司總經理更是提出了特別實在的問題：“你們這個方案看起來好像不錯。但是我跟你算一筆賬：我分公司每生產一臺產品，公司給我二十五塊六毛八。每天我能生產兩千八百臺，也就是有七萬多塊入帳。根據這則方案，讓骨干人才參加這個培訓肯定會耽誤生產。你們說說，我為什么要安排他們參加培訓?”

　　對此企業校長與專業顧問面面相覷。如果熟知上述忠告，他就會知道，如果沒有得到“客戶”的認可，再專業的方案，價值都趨近于零。

　　三、關注產出

　　許多專業人士往往自以為很有成就，事實卻是不過在幫忙打雜而已。

　　案例：三個石匠的故事為很多人熟知，這個故事的出處是《管理的實踐》。

　　有人走過去問他們在干什么?

　　第一個石匠回答：我在養家糊口。

　　第二個石匠邊敲邊回答：我在做全國最好的石匠活。

　　第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：我在建造一座大教堂。

　　毫無疑問，最后一位石匠是真正的管理者——他明確自己的目標是什么。而第一個石匠清楚自己想從工作中得到什么，而且也在努力達到目標，但他并非是管理者。最麻煩的就是第二個石匠，麻煩之處在于，企業應該鼓勵員工設定高的專業標準，但這種做法也會帶來危險，員工容易把專業工作本身當成目的。現實中也的確如此，大多數的管理者都和第二位石匠一樣，只關心自己的專業。

　　專家的建議是，應當更關注對企業最終成功的貢獻是什么，而非專業活動。這種浪費隨處可見。招聘高層次人才，前期花了很大力氣，后期卻由于沒有做好融入階段的管理，導致人才最終流失;其次是開展培訓項目，培訓現場投大財力，卻因為沒有做好培訓后的轉化推動，導致培訓沒有效果……

　　這是目前最常見的浪費，常常因為沒有走完最后一步，讓HR工作勞而無功，貢獻趨近于零。不妨靜下心來，以上述三點告誡，認真審視一下自己企業的人力資源管理實踐。