關(guān)于目標(biāo)，有這樣一個故事：

　　兩位青年在抬石頭修教堂。智者問他們：“你們在干什么?”

　　一位青年說在搬石頭，另外的青年則說在修教堂。50年后，說搬石頭的人還在搬石頭，說修教堂的已成了哲學(xué)家。

　　據(jù)說，任正非把這個故事講給華為市場部的人聽，對他們說：

　　我們現(xiàn)在每天都在“修教堂”，為什么?我們瞄準(zhǔn)了一個發(fā)展大目標(biāo)，做的事情是天天在“抬石頭”，但是總目標(biāo)是為了公司的核心競爭力的提升。

　　所以我們每天都在“修教堂”，五十年后你們可能就修成了，大家都能成為哲學(xué)家、企業(yè)家，或成為一個很好的管理者和專家。大家想想，在公司里你的工作總目標(biāo)是修教堂，而你的人生目標(biāo)不是也在變化嗎?

　　很多時候，目標(biāo)不同，結(jié)果就不同。華為要求員工了解公司的奮斗大目標(biāo)，還要求員工以“企業(yè)發(fā)展大目標(biāo)”來牽引日常工作，因為任正非相信，工作意義不同，工作的質(zhì)量自然不同。

　　“沒有目標(biāo)，是一切問題的根源”

　　目標(biāo)管理作為一種科學(xué)的管理方法，是德魯克大師于1954年在《管理實踐》一書中提出的。

　　德魯克認為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。

　　與傳統(tǒng)管理方式相比，德魯克提出的目標(biāo)管理主要有4個特點：

　　第一，目標(biāo)管理強調(diào)的是客體，要求管理者要確定明確的目標(biāo)，也就是說目標(biāo)先行，更重視目標(biāo)這個客體的因素。

　　第二，在實現(xiàn)過程中，德魯克更強調(diào)“參與決策”，也就是說，上級和下級首先要共同參與選擇設(shè)定不同層次的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上再談目標(biāo)轉(zhuǎn)化。

　　請注意，轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，也是“自下而上”的。在個體員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)。

　　第三，為了實現(xiàn)目標(biāo)，德魯克建議管理者規(guī)定時限，不鼓勵不休止的努力和奮斗，更強調(diào)階段性成果、反饋、激勵和復(fù)盤。

　　第四，德魯克的目標(biāo)管理還強調(diào)評價績效，希望通過目標(biāo)管理中的評價機制和績效反饋，為團隊創(chuàng)造一種激勵的環(huán)境。

　　以上，目標(biāo)管理的4個特點可概括為：明確的目標(biāo)、參與決策、規(guī)定時限、評價績效。

　　目標(biāo)管理前的兩件事：

　　“完不成”與“意義何在”

　　在進行目標(biāo)管理之前，團隊管理者必須思考兩個問題：為什么有些目標(biāo)總是完不成?目標(biāo)管理的意義到底在哪?

　　《經(jīng)理人的困境》一書的作者杰西·索斯特林認為，“很多時候，人們往往專注于目標(biāo)，卻沒有考慮這么做的意義，導(dǎo)致難以堅持完成目標(biāo)，或者目標(biāo)完成后，發(fā)現(xiàn)成功后的感受與預(yù)期有所偏差。”

　　基于此，杰西提出了3種提升意義感的目標(biāo)制定方法：制定小目標(biāo)而不是大目標(biāo)、把意義和成就相連、向內(nèi)找尋答案。

　　第一，制定小目標(biāo)，而不是大目標(biāo)：

　　小目標(biāo)與日常經(jīng)驗的連接更深刻。關(guān)注小目標(biāo)，不僅能提高人們對事件進程的把控，更能提高人們的安全感，尤其是心理安全因素。這對于實現(xiàn)大目標(biāo)有很大意義。

　　再或者，可以把大目標(biāo)分解成一個個小目標(biāo)。

　　第二，把意義和成就相連：

　　如果成就代表“是什么”，那么意義就代表“為什么”。把“是什么”和“為什么”相連，就讓“為什么”的結(jié)果導(dǎo)向更明顯。反過來說，知道了意義，就更能促進成就的實現(xiàn)。

　　第三，向內(nèi)尋找答案：

　　企業(yè)制定目標(biāo)，很多時候是和競爭對手的比賽，但放開其他企業(yè)的對比，企業(yè)自身的價值是什么?這就是“向內(nèi)尋找答案”。

　　不要人云亦云，企業(yè)應(yīng)該找到自身可以長期穩(wěn)定提供價值的方式，才能制定和實現(xiàn)目標(biāo)，真正地做到目標(biāo)管理。

　　目標(biāo)管理：德魯克的三板斧

　　關(guān)于實現(xiàn)目標(biāo)管理，德魯克大師給出了三步法：制定-分解-考核。

　　首先，制定目標(biāo)，制定后就去執(zhí)行。

　　在組織中，最高層管理者確定了組織目標(biāo)，這樣的目標(biāo)也許不止一個，那么就要對目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性、目標(biāo)本身的階段性、目標(biāo)實現(xiàn)的過程與結(jié)果做出預(yù)判，除此之外，還需要數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、差距檢查與分析，并且提供及時激勵制度的支撐。

　　德魯克強調(diào)，目標(biāo)定下了，就不要再去討論其合理性，要把重點放在看結(jié)果而不是“追根溯源”上。

　　其次，分解目標(biāo)，任務(wù)、時間和考核要具體。

　　制定目標(biāo)的目的是為了實現(xiàn)。如何實現(xiàn)呢?首先就是分解。

　　注意，德魯克將分解目標(biāo)視為管理者的工作，也就是說，管理者不光是制定目標(biāo)、告知下屬的人，他還必須清楚地分解目標(biāo)，明確地告訴員工“你可以從這里開始，你的工作大致可以分幾步完成”。

　　這和員工的主觀能動性會不會相違背呢?并不會。事實上，這是管理者管理水平的具體體現(xiàn)，他們在分解和分配任務(wù)的時候，會對員工提出細化的執(zhí)行建議和要求，明確期望和方法。這是管理者切實幫助員工提高工作效率的表現(xiàn)。

　　什么是有效分解呢?就是將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)變成各個部門及各個人的分目標(biāo)，大目標(biāo)變成小目標(biāo)，小目標(biāo)變成執(zhí)行細則。

　　進行目標(biāo)分解時，管理者必須注意三點：

　　1)設(shè)定“夠得著”的目標(biāo)。

　　過大、過高的目標(biāo)不僅不會激發(fā)員工的動力，反而會削弱他們的信心。讓人樂于實現(xiàn)目標(biāo)的重要因素有兩個，一個是挑戰(zhàn)性，一個是可實現(xiàn)性。挑戰(zhàn)激發(fā)干勁，但前提是可實現(xiàn)。

　　設(shè)定本身也有學(xué)問，建議目標(biāo)的設(shè)定采取“浮動式”，也就是說，不要給一個單一的目標(biāo)，而是給一個浮動范圍。因為面對單一目標(biāo)，人就會選一個相對容易完成的、并且還有點挑戰(zhàn)性的數(shù)字，或者是選一個折中的方案。但浮動目標(biāo)則兼具這兩個因素，更容易實現(xiàn)。

　　2)遵循“目標(biāo)管理”的特點，這里分解的目標(biāo)必須有時間限制。

　　也就是告訴員工，這是你未來某一段時間的核心業(yè)務(wù)，如果有唯一一件重要的事情，那就是這件，你需要在限定時間里讓團隊看到你的成績。

　　3)分解的目標(biāo)更要具體。

　　比如說，“提高單位產(chǎn)量”這個目標(biāo)就不具體，如果換成“每月提高10噸產(chǎn)量”就具體清楚多了。其實“具體性”本身對于管理者的幫助更大，對目標(biāo)越是具體，就越具有“可衡量、可實現(xiàn)”性。

　　請記住：你給下屬制定目標(biāo)，不是為了難為他們，而是為了幫助他們實現(xiàn)和成功的，只有下屬的目標(biāo)都實現(xiàn)了，你作為領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)才能真正實現(xiàn)。

　　而一旦出現(xiàn)問題，他們的任務(wù)越具體，你就越是能最快找到出現(xiàn)問題的原因，而目標(biāo)實現(xiàn)了，你去衡量、評估、獎勵員工的時候，也就更加有據(jù)可依。

　　最后，考核目標(biāo)，獎懲得當(dāng)。

　　不管是大目標(biāo)還是小目標(biāo)，時間到了必須復(fù)盤，這當(dāng)然涉及獎懲。

　　在客觀的考核、評價過后，對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進行復(fù)盤，對取得成績的員工進行獎勵，激勵他們更好地實現(xiàn)更多的目標(biāo)。相反，目標(biāo)沒有完成，也要給予懲罰，當(dāng)然比起懲罰，作為管理者更要明白找到問題本質(zhì)的重要性：

　　為什么這一次目標(biāo)沒有實現(xiàn)，是過程還是方式，是主觀還是客觀原因……深究就是為了企業(yè)長久、穩(wěn)定的發(fā)展，總結(jié)利弊不應(yīng)該流為程序，而應(yīng)該實實在在地變成進步的動力。

　　過程和目標(biāo)同等重要，甚至更重要

　　目標(biāo)管理有兩重涵義：一是，會定目標(biāo)。而是，要管控過程。

　　其中，抓過程和定目標(biāo)同樣重要，甚至更重要。同時，定目標(biāo)者很多，達目標(biāo)者不多，原因可能在所定目標(biāo)不合理，更可能在過程管控不到位。

　　因為，過程管控太反人性了!切實行動、協(xié)同行動、檢查、反思、改進、細節(jié)、耐心、堅持等抓過程要素，每個都反貪嗔癡的人性!

　　研究表明，華為、阿里等標(biāo)桿為何能不斷達成目標(biāo)，與他們的自我批判、不斷復(fù)盤等企業(yè)文化有關(guān)系，也與他們是IT公司，有能力+IT有關(guān)系。

　　因為，IT不是萬能的，但IT切實能提高效率，降低克服人性劣根性的難度!

　　很多財大氣粗的500強公司也認知這點，他們或者自己投巨資開發(fā)，或者花幾百上千萬外購。

　　對一般企業(yè)，自研或外購都承擔(dān)不起，怎么辦?

　　在這個互聯(lián)網(wǎng)IT已是基礎(chǔ)設(shè)施的時代，明知起跑線就輸，也只能臨淵羨魚?