稻盛和夫說：明確職責，可以使團隊成員積極工作，努力實現每一個項目目標。
微軟前總裁比爾·蓋茨曾說過“即使失去現有的一切財產，但只要留下這個團隊，我也一樣能再造一個微軟”類似的話。
通用公司的前CEO杰克·韋爾奇也說過，如果通用電氣公司所有的工廠一夜之間化為灰燼，只要他還有50名核心骨干，就能在一年之內再造一個通用。
在這里，比爾·蓋茨和杰克·韋爾奇都在強調團隊的力量。
那么，怎樣的團隊才是最有力量的呢？
盛和夫認為，優秀的團隊應該是職責明確、目標意識強的團隊。
這樣的團隊才有執行力，才有責任意識，才能把各自的工作做到盡善盡美。
他說：“劃分小團體，明確職責，能加強員工的自我激勵意識?！?/span>
在他看來，“阿米巴經營”模式之下，把公司劃分為多個小團隊，可以使大家明確職責，激發大家的目標意識，從而激發員工的工作積極性。
為什么要設立目標，培養員工的目標意識呢？
答案是有目標，行動更明確，更有方向感，更容易成功。
哈佛大學曾對一些剛畢業的年輕人進行了一項調查，發現他們最后成功與否，與是否有明確的人生目標有非常大的關系。
調查結果如下表所示。
通過表中數據的對比，我們可以明顯發現有無目標對一個人成功與否的影響力，說明目標對成功有巨大的導向性。
員工有怎樣的目標，就會有怎樣的業績，公司就有怎樣的成績。
下面這個故事特別能反映目標的重要性。
有三個工人在一處工地上砌墻，有個記者采訪他們，問了他們三人同樣的問題，但是他們的回答卻有很大的差別。
者問第一個工人：“你在做什么呢？”
第一個工人沒好氣地說：“難道你看不見嗎？我在砌墻！”
記者問第二個工人：“你在做什么呢？”
第二個工人回答道：“我在建造房子！”
記者問第三個員工：“你在做什么呢？”
第三個工人說：“我在建造一座美麗的城市?！?/span>
說完他繼續哼著歌砌墻。
三年后，第一個工人依然在工地上砌墻；
第二個工人成了工地的包工頭，
第三個工人成了著名的建筑師。
這個故事告訴我們：有大目標才有大成就，有小目標只有小成就，沒有目標將一事無成。
在企業中，目標可以讓員工明確行動方向，使他們知道自己要做什么。
通過對目標的不斷評估，他們能產生持續的信心、熱情和動力，最終幫助公司實現長遠的發展目標。
日本著名的索尼公司能取得今天的巨大成就，與其明確員工的職責、培養員工的目標意識是分不開的。
他們把整個公司的員工劃分為多個小團隊，每個員工在執行某個任務時，都屬于特定的某個小團隊，每個小團隊都有非常明確而具體的目標，大家都知道自己應該干什么。
如果把小團隊比喻成小家庭，那么，整個公司就是一個大家庭。
當每個小家庭都積極工作，變得欣欣向榮時，這個大家庭自然會變得越來越強大。
每個小團隊里的員工，都是家庭的一員，他們有機會獨立發表自己的觀點，成員與成員之間有事互相商量。
同時，每個小團隊都是整個大公司這個大家庭的一員，團隊與團隊之間互相配合、互相協調，最大化地發揮執行力。
稻盛和夫表示，當每個員工、每個團隊都有明確的職責時，大家的目標意識就會被激發出來，這樣就能提高整體的工作績效。
在這種氛圍下，員工會意識到自己是目標完成過程中不可缺少的一員，從而有助于培養團隊成員的集體感和榮譽感以及自信心。
01
培養員工求真務實的工作精神
對任何一個企業來說，要想有一流的執行力，就要有一流的明確目標；要實現一流的目標就必須有求真務實的工作精神。
很多公司執行力不到位，究其原因，是因為目標不明確，員工不知道具體要完成什么工作。
在稻盛和夫看來，求真務實的工作精神是員工不可或缺的寶貴財富。
有了這種工作精神，員工才能勇敢地面對工作中的困難，不斷接受新機遇和新挑戰，增強工作主動性、自覺性和創造性。
另外，全體員工在執行上要腳踏實地，真干實干，形成“心往一處想、勁往一處使”的良好氛圍。
02
建立有效的激勵和約束機制
為了更好地激發員工的目標意識，促使員工為實現目標而積極努力，公司必須建立有效的激勵和約束機制。
所謂激勵，就是當員工出色地完成了目標，公司給員工相應的獎勵和榮譽；所謂約束，就是當員工不能完成工作任務，公司向員工采取的相應懲罰措施。
通過獎懲，公司能有效地消除員工的惰性，激發員工的積極性。
當然，企業在建立激勵和懲罰機制的時候，應根據員工所在的不同階段、不同部門、不同崗位，采取靈活的激勵和約束機制。
03
為員工提供合適的技能培訓在知識
經濟時代，只有不斷加強技能培訓，才能使員工跟得上時代的變化，適應社會的發展。
如果企業只知道使用員工，卻不愿意給員工“充電”，那就會破壞企業的持續競爭力。
因此，企業必須建立科學的培訓機制，經常給員工提供合適的培訓，促使員工與時俱進、全面發展，這樣的團隊才能永葆生機和活力
