對于管理者來說，在一場僅有30分鐘的面試里辨別應聘者與人才畫像之間的匹配度，是非常不容易的。

　　那么，管理者如何在短時間內快速地了解一個人呢？

　　問對問題很關鍵。

　　問什么問題呢？

　　這需要學習招人第四步——行為面試法。

　　行為面試由簡茲在1982年最早進行闡述，行為面試側重于探索深層的行為，而不太看重學歷、年齡、性別、外貌、非言語信息等特征。

　　行為面試的假設是“過去的行為是預測未來行為的最好指標”，這是因為人總是有相似的行為模式，在遇到相似的情景的時候會和過去的行為模式保持一致。

　　比如，一個人在過去的一年中，遇見過一些傲慢無禮、不講道理的客戶，但是他并沒有因此而情緒失控。

　　每一次，他都很好地控制住了自己的情緒，并耐心地與客戶交談。最終他用自己的專業知識與服務態度，獲得了客戶的信任與支持。

　　那么后來當他再遇到同樣的問題時，就能從容面對，冷靜地回答客戶的問題。

　　行為面試法就是根據求職者過去的行為，判斷他的工作能力。其主要作用是為了幫助管理者區分找工作能力強的人和做工作能力強的人。

　　有的人找工作的能力很強，但實際工作能力一般；有的人做工作的能力很強，但找工作的能力一般。下圖就是這兩種類型的人的能力特征。

　　現實中，我看到很多管理者在使用“行為面試法”問問題時，往往只是泛泛地去問面試者一些過去經歷的事情，以此來判斷其是否符合崗位要求。

　　其實，行為面試是一種結構化的面試，所謂結構化，是以對崗位嚴謹分析為基礎，按照事先設計好的題目來提問，提高面試的可信度。

　　這里面，我總結出最重要的是兩個詞：邏輯與細節。

　　從驅動力層面來說，它包括“重要性”“喜歡”“目標忠誠度”。

　　一般來說，管理者會關注這個人的內驅力。

　　比如自主自發的能動性，積極的態度等。如果要判斷候選人在這個層面的能力，我一般會問對方這個問題：

　　你未來三年的職業生涯規劃是什么？

　　這時，你會發現70%~80%的人基本說不清楚。

　　那么，在這個層面上他肯定達不到滿分。

　　管理者需要注意的是，今天的員工表現是由三年前決定的，三年后的員工表現是由今天決定的，以終為始，要清晰地知道員工的目標。

　　當一個人沒有目標的時候，這個人的驅動力就會很弱。

　　一般來說，如果面試者沒有三年的職業規劃，那我會繼續問：你未來一年的規劃和目標是什么？

　　如果對方連一年的目標規劃都說不清楚，那這種人我基本上就不會選擇了。

　　如果面試者回答了你的問題，管理者就要用到行為面試法中的邏輯與細節。

　　比如，前面我問：“你未來三年的職業生涯規劃是什么？”

　　問完后，有的面試者會清晰地告訴你：三年內想成為HRD或事業部經理。這是一個很清晰的回答，但并代表他是一個合適的人選