來陽朔這幾天，太陽一天都沒露過面。厚厚的云層下，漓江山水朦朦朧朧，連綿不絕，更顯中國傳統潑墨山水畫的美感。此時天剛微亮，我站在江畔棧道上，欣賞眼前這幅青山玉帶的長軸山水畫。一套“八段錦”打完，背上已微微發汗。我興致勃勃地前行，抬頭一看，不覺已到碧蓮峰的山門前。
　　好一座峻峭挺拔的山峰，山上碧翠欲滴，花草蔥蘢。行至不遠處，就能看到半山處刻著一個足有五米多高的“帶”字，這是清代王元仁寫的一首“一字詩”，內藏四言詩云：一帶江山，舉世無雙；少年努力，萬古流芳。我不禁拍手稱奇，折服于中華文字的博大精深。
　　“蘭老師，這么早就起來爬山了。”忽然，身后有人和我打招呼。我一扭頭，原來是外灘私董會小組的魏總。他雙手各執一根健步手杖，看來也是剛剛行至此處。“魏兄，你也夠早啊！”我和他招呼道。
　　我們在邊上的迎江閣坐下，亭子雖小，卻相當別致，共有八個窗格，從每扇窗望出去，風景各有趣味，有的江水奔騰，有的青山柔美，實在是個坐而論道的好地方。
　　“蘭老師，你昨天談到的‘創新塔’概念對我很有啟發，是誰提出來的？”魏總問道。
　　“‘創新塔’是加里·哈默在其著作《管理的未來》中首次提出的，提醒我們要更完整地理解創新。”我回答道，“過去我們談創新，并沒有區分創新的層次，一會兒談運營創新，一會兒談產品創新，再往上走就是戰略創新。哈默指出，其實最高層次的創新是管理創新，這種創新極難模仿，能創造長久的競爭優勢。”
　　“運營創新和產品創新為什么就難以持久領先呢？”魏總有點不解。
　　“運營創新其實是做事方法的創新。比如福特公司率先用流水線組裝汽車，摩托羅拉用六西格瑪提高品質，你會發現，一旦一家公司找到了一種更好的做事方法，市場上馬上就會涌現出一批咨詢公司教大家運用這套方法。”我解釋道。
　　魏總笑了：“是啊，當年就有摩托羅拉的前雇員來教我們什么綠帶、黑帶。這些方法都是通用的，一家公司不可能壟斷它。產品創新帶來的優勢應該更持久一點吧？！”
　　我點點頭：“你說得沒錯，但今天技術進步的速度如此之快，產品的生命周期越來越短，其實產品創新產生的紅利也維持不了多久。你看自從蘋果推出iPhone以來，三星等競爭對手跟進得多快。包括蘋果在內，如今幾乎所有的公司都把生產等運營活動外包出去，這些外包公司不可能只為你一家客戶服務，他們會想辦法多找幾家客戶，如此一來，更加縮短了產品創新的紅利蜜月期，iPhone的市場份額下降也就不足為奇了。”
　　魏總感嘆地說：“是啊，過去只要搞出個把好產品就可以高枕無憂，好日子真是一去不復返了！看來要徹底顛覆商業模式才行。”
　　“商業模式創新的本質就是戰略創新，比如過去殺毒軟件都是收費的，360搞免費，一下子就把幾家殺毒軟件巨頭逼死了。淘寶當年趕走易趣，靠的也是免費戰略。可見戰略創新殺傷力巨大。但戰略創新的難度也在提高，如今競爭對手的反應速度都越來越快，不會坐以待斃。你看如今國內互聯網三巨頭——百度、阿里和騰訊，一家有動作，另一家馬上有反應，大家都打起百分百的精神應戰，不給對手打擊自己的機會。”
　　魏總笑著說：“是啊，面對互聯網時代的變革大潮，誰還敢無動于衷啊！但哈默說，最高層次的創新是管理創新，對手想學都學不會，這又是什么道理呢？”
　　我想了想說：“首先我們要理清什么是管理創新。管理創新就是背離傳統的管理理論、方法和實踐，改變管理者的思維方式和行為方式。相對于運營創新、產品創新和戰略創新，給管理者‘換腦’是最難的，很多時候即使老板看懂了，你的管理者也不愿意改變。”
　　魏總同意道：“這倒真是。比如你昨天提到，谷歌用OKR（Objectives
　　and Key Results，目標和關鍵結果）＊取代傳統的KPI績效管理，OKR對組織透明度的要求很高，要讓每個員工都能看到彼此甚至上司OKR的完成情況，這是對管理權威的挑戰。管理者愿不愿意放棄這種權威，就是個很大的問題。”
　　魏總接著說：“由于OKR和KPI不同，不與薪酬、晉升掛鉤，員工就不會費盡心機和公司博弈，而更愿意提出挑戰性的目標。但管理者肯定要質疑，OKR不能真正變成指導員工前進的儀表盤，讓員工更好地自我管理，衡量OKR有何意義？其實，這對管理者提出了更高的領導力要求——不能再用KPI去扣員工獎金了，必須施展更強大的領導力去影響員工。”
　　我認同道：“你講得非常好，這就是管理創新很多時候你看得懂卻學不會的原因。沒有創新的管理哲學和堅實的文化土壤支撐，別人的管理創新在你的土壤上是成長不起來的。”
　　魏總望著高聳入云的碧蓮峰感嘆：“無限風光在險峰，創新的路再難，我們還是要想辦法登上去。少年努力，才能萬古流芳啊！”