很多人都知道：對于資深崗位人員的任用，內部提拔優于外部招聘。內部提拔的好處之一就是可以激勵內部員工，有助于讓后備人才力量強大而充滿活力。但是，內部提拔也是有門檻和難度的，那么，該選誰當這個繼任者呢？
1 招聘總經理秘書
最近，M公司的人力資源經理沈茜接到一個招聘需求——總經理秘書。在公司服務了十年的前總經理秘書移居國外，公司需要盡快補充一位。總經理給出的要求是：組織協調能力強，工作認真負責。
沈茜在總經理的要求之外補全了其他條件，包括學歷、工作經驗等等，薪酬大概在月薪1.5萬元左右，與前任的薪酬水平相近。
廣告發出去之后，前來應聘的人很多，但是經過一個多月的面試，竟然沒有找到一個合適的。要么是總經理看中的候選人，其薪資要求遠遠超過了預算；要么就是薪資期望符合條件的，應聘者本身的素質又與招聘要求差距很大。
沈茜明白，這個崗位的人一定難招，因為總經理總是會拿前任來與之相比，無形中就提高了標準。隨著時間的推移，總經理開始明確表示出對招聘工作的不滿：“一個秘書崗位，怎么就招不到人呢？”
無奈，沈茜向一位資深同行請教。“為什么不從內部提拔一位呢？”同行一句話點醒了沈茜。是呀，五百多人的公司，十來個部門，助理、文秘等文職人員至少也有十幾位，怎么就不能從中選出一個合適的總經理秘書呢？
2 啟動內部招聘
事實上，內部選拔有時候比聘用外部人員的風險更大。這主要是因為，企業往往不能恰當地評估內部人員。
從外部招聘，HR必須制訂一份正式的職責描述，從較大的范圍選擇候選人，再經過多輪面試和深入的背景調查才能最終確定人選。但對熟悉的同事，HR可能不會進行這樣深入細致的工作，因為他們會不自覺地把內部人員的貢獻和業績作為對其能力的證明，繼而忽視新崗位對他們帶來的挑戰。
為了避免上述問題，沈茜反復推敲后擬定了候選人應具備的條件：
第一，工作滿5年以上。工作5年以上的老員工對公司業務以及內部情況都比較熟悉，而且相對地，5年的時間也足以讓同事們熟悉他，對他的人品和工作能力有較充分的了解。
第二，有文職類工作經驗，熟悉公文的撰寫、文檔管理工作。這是作為總經理秘書最基本的一項素質要求，為其以后在崗位上更好地開展工作奠定基礎。
第三，有跨部門協調的工作經驗。
根據這三個必要條件，沈茜共篩選出以下5名候選人：
銷售總監助理A，其工作性質就是協調客戶與公司內部各部門之間的關系，可以說，A的協調能力不弱于前任總經理秘書。
質量部體系主管B，她在負責質量體系管理工作過程中，經常有大量的文件檔案需要管理，而她都能夠輕松應對；此外她還需要監督各部門的執行情況，這項工作她也做得得心應手。
工藝技術總監助理C，他對生產和技術非常熟悉，經常協調采購、生產、質量各部門的工作。
行政經理D，當前任總經理秘書有事請假外出時，都是由她來臨時替代工作，對該崗位工作比較了解。
人力資源部培訓主管E，她是沈茜的直接下屬，負責員工的培訓工作，對公司各個部門的業務流程非常熟悉。
沈茜考慮了總經理秘書這個職位在將來會面臨怎樣的挑戰，或者候選人是否具備迎接挑戰所需要的主要能力特征，又反復思考推薦這五位候選人的可行性：再招一位行政經理也不是件容易的事，所以行政經理D就不做考慮了。至于候選人E，她是自己的得力愛將，留作儲備，萬一其他人都不合格再推薦她。最后她決定向總經理推薦前三位。
3 誰是最佳人選
第一步：獲得上級批準
第二天，沈茜先把自己的想法向總經理做了匯報，同時推薦了A、B、C三位人選。總經理仔細審閱了三位候選人的檔案資料后，感覺都不錯，就說：“我來和他們談談吧。”沈茜說：“還是由我先和他們溝通一下吧，還得征求一下他們直接領導的意見。”沈茜心想，如果讓部門老大知道她在“挖墻腳”，這不是在拉仇恨嘛。總經理同意了，不過要求沈茜盡快執行。
第二步：與目標人選及其直接領導溝通
沈茜分頭去找三位目標人選以及他們的直接領導商量。出乎意料的是，三位候選人對總經理秘書的職位都表示出濃厚的興趣，畢竟這是一次難得的晉升機會。經過溝通，三位候選人的直接領導也都同意自己的下屬去做嘗試，只是表示，如果自己的下屬被提拔了，就請人力資源部門盡快補充職位空缺。
第三步：競聘上崗
沈茜向總經理匯報了溝通結果，內部提拔既尊重了個人意愿，又得到候選人直接領導的首肯，總經理很高興。接下來就是從候選人當中三選一了。這下沈茜又犯愁了，三位到底選哪位好呢？那就公開競聘吧！
第二天，沈茜擬出了競聘的實施辦法。競聘包含考試和評選兩個環節。為了公平起見，評選小組由總經理和三位候選人的直接領導組成，分別對三位候選人進行評估。
考試分為筆試和面試，筆試不考業務知識，因為三位候選人對業務都很熟悉，主要是讓他們每人寫一篇競聘演講稿，主題是“如果我當總經理秘書”。面試則由評選小組結合每人的競聘演講內容進行提問。
考試結束后分別打分，得分最高的人競聘成功。其余兩位由總經理頒發積極參與獎。
第四步：安撫落選者
忙忙碌碌了幾天之后，終于選出了新任的總經理秘書——原質量部體系主管。總經理比較重視下達指令的執行情況，而她熟悉公司的各個運作流程，跟進督促的能力較強。
對于兩位落選者，沈茜及時與他們溝通，給予鼓勵，并告訴他們總經理會親自給他們頒發參與獎，并且這項嘉獎會記錄在人事檔案中，對于年度績效評分和今后的晉升都有加分。
第五步：接替計劃
總經理秘書的人選落實了，隨之而來的就是填補質量部體系主管的崗位空缺。好在之前沈茜就和質量部經理商量過，可以將原先的體系專員提拔到主管崗位，而這位專員在原體系主管領導下工作了三四年，工作能力倍受好評，獲得晉升也是理所當然。
空缺出來的質量部體系專員崗位，沈茜起初嘗試以減少編制來解決，質量部經理對此也表示贊同。但運轉了幾天后發現，該崗位的工作量實在太大，減少編制的辦法根本行不通。最終，沈茜將當時的前臺人員調到質量部體系專員的崗位，這也算是個皆大歡喜的安排。
現在，人力資源部只需要再招聘一名前臺人員即可，招聘難度明顯下降。不過這次沈茜仍想提高招聘要求，因為她思考的不只是招聘一位前臺人員，而是未雨綢繆——有個部門的助理剛剛結婚，一旦這位助理懷孕待產，屆時新招來的這位前臺人員也剛好工作了一年多，正好去替補……
創新領導力的研究證明，在任命時只有在較大范圍內平等地同時考慮內部人員和外部人員，才能找到最佳人選。外部招聘難，但內部招聘更不輕松。實際上，內部招聘工作“動一發而牽全身”，因此，一定要做到公正、公平，要對理想人選認真界定，客觀全面評估每位候選人。經過比較判斷，才能做出更好的用人決策，同時也能避免任命“自己人”去擔當其不能勝任的職位。
