員工是企業最寶貴的資源，是讓企業在競爭中脫穎而出的驅動器。

　　從某種程度上說，員工強，則企業興；員工弱，則企業敗。

　　然而僅有好的員工，企業就一定能興盛發達嗎？非也，大多數員工在工作中的表現僅實現了他們實際能力的30%，還有70%的潛能有待挖掘，而激勵則是掘開這座寶藏的不二法門。

　　1961年，杰克·韋爾奇作為工程師已經在通用電氣公司工作了一年，年薪是10500美元。

　　鑒于他不錯的表現，他的第一位老板給他漲了1000美元，韋爾奇很高興。

　　不久之后，他發現他們辦公室的四個人薪水是一樣的，于是就不高興了。

　　他覺得自己的貢獻比其他三個人都大，理應得到更多的報酬。

　　通過這件事讓韋爾奇發現，通用電氣公司并不像外界傳聞的那樣好。

　　于是他去和老板談，提出要增加工資，結果老板沒同意，他就產生了跳槽的想法。

　　不久，他找到了一份不錯的工作，是芝加哥的國際礦物和化學公司，還距離他岳母的住處不遠。

　　韋爾奇要辭職的消息急壞了韋爾奇的新上司——當時年輕的經理魯本·古托夫。

　　韋爾奇的自命不凡使他印象深刻，可第二天就要歡送他了，于是古托夫當晚就邀請韋爾奇夫婦共進晚餐。

　　吃飯的時候，古托夫極力勸說韋爾奇留下，但時長四個小時的晚宴還是沒打動韋爾奇，古托夫心有不甘，在回家的途中，在路邊的電話亭旁，他繼續說服韋爾奇。

　　他對韋爾奇說：“我給你漲工資，在科普蘭給你漲1000美元的基礎上，再漲2000元……雖然我知道，錢不是你離開的主要原因。”

　　當時已經是午夜一點鐘了。幾個小時之后，韋爾奇出席了為他舉行的歡送會，但他宣布他決定留下來。

　　古托夫很高興說：“這是我人生中最成功的一次推銷活動。”

　　心理學家認為：當一個人做出成績并取得報酬之后，他關心的不僅是所得的報酬的絕對量，更關心所得報酬的相對量。

　　因此，他要通過比較來判斷自己所獲得的報酬是否公平合理比較的結果會直接影響他今后工作的積極性。

　　所以，管理者在分配工作任務和評定工資獎金時應該盡力做到公平合理，以保護和調動員工的積極性。